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六年技&#26415;狗,今天&#36716;行找工作了

从技&#26415;走向管理

2016年12月22-23日(北京)
2016年12月26-27日(上海)
2016年12月29-30日(深&#22323;)


研&#21457;&#39033;目管理
2016年12月22-23日(深&#22323;)
2016年12月26-27日(上海)
2016年12月29-30日(北京)


研&#21457;&#36136;量管理―保&#35777;&#20135;品&#36136;量的6个根基
2016年12月22-23日(深&#22323;)
2016年12月26-27日(北京)
2016年12月29-30日(上海)


研&#21457;人&#21592;的考核与激励
2016年12月22-23日(北京)
2016年12月26-27日(上海)
2016年12月29-30日(深&#22323;)

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从技&#26415;走向管理

2016年12月22-23日(北京)
2016年12月26-27日(上海)
2016年12月29-30日(深&#22323;)

授&#35838;方式:案例分享、&#23454;&#21153;分析、互&#21160;&#35752;&#35770;、&#39033;目模&#25311;、培&#35757;游&#25103;
培&#35757;&#23545;象:企&#19994;CEO/&#24635;&#32463;理、研&#21457;&#24635;&#32463;理/副&#24635;、公司&#24635;工/技&#26415;&#24635;&#30417;、研&#21457;&#39033;目&#32463;理/&#20135;品&#32463;理、中&#35797;
部&#32463;理、研&#21457;&#36136;量部&#32463;理、PMO(&#39033;目管理&#21150;公室)主任、走上管理&#23703;位的技&#26415;人&#21592;等

&#35838;程背景:
根据我&#20204;多年从事研&#21457;管理咨&#35810;的&#32463;&#39564;&#21457;&#29616;中国企&#19994;95%以上的研&#21457;中基&#23618;主管都是从技&#26415;能力比
&#36739;&#24378;的工程&#24072;中提拔起来的:
很多&#21018;&#21018;走上管理&#23703;位的研&#21457;人&#21592;角色不能&#36716;&#25442;,&#36807;度&#20851;注技&#26415;&#32454;&#33410;;
&#35748;真&#24110;助下属可是他&#20204;并不&#20080;&#36134;;
凡事&#20146;力&#20146;&#20026;,忙得焦&#22836;&#28866;&#39069;,可是上司却嫌效率太低;
希望下属多提意&#35265;,可是他&#20204;却什&#20040;都不&#35828;,不愿意承担&#36131;任;
上司&#35753;制定工作&#35745;&#21010;,可却无从下手;
不知道如何分派工作,如何&#39046;&#23548;&#22242;&#38431;,更不知道如何&#30830;保&#20320;的&#22242;&#38431;不出差&#38169;;
……
致使疲&#24811;不堪却&#36824;不能有效&#36798;到整体目&#26631;。从一名只&#23545;技&#26415;&#36127;&#36131;的技&#26415;人&#21592;&#36716;&#21464;&#20026;&#23545;全流程&#36127;&#36131;的
&#39033;目&#32463;理和&#23545;某一&#19987;&#19994;&#39046;域&#36127;&#36131;的部&#38376;&#32463;理,在&#36825;个&#36716;&#21464;的&#36807;程中,技&#26415;人&#21592;要&#23454;&#29616;&#21738;些&#34581;&#21464;、要掌握
&#21738;些管理技能、如何培&#20859;自己的&#39046;&#23548;力等是本&#35838;程重点探&#35752;的内容。

&#35838;程收益:
1.分享&#35762;&#24072;500多&#22330;研&#21457;管理培&#35757;的&#19987;&#19994;&#32463;&#39564;,通&#36807;&#29616;&#22330;的互&#21160;&#24110;助学&#21592;理清走向管理的困惑
2.&#24635;&#32467;和分析技&#26415;人&#21592;从技&#26415;走向管理&#36807;程中常&#35265;的&#38382;&#39064;
3.掌握&#23454;&#29616;从技&#26415;走向管理的&#36807;程中要&#23454;&#29616;的几个&#36716;&#21464;
4.了解从技&#26415;走向管理的五个好&#20064;&#24815;(成果&#23548;向、&#32508;&#35266;全局、聚焦重点、&#21457;&#25381;&#20248;&#21183;、集思广益)
5.掌握与&#39046;&#23548;&#27807;通的方法技巧
6.掌握走上管理工作&#23703;位后需要掌握的四个核心管理技能(目&#26631;与&#35745;&#21010;、&#32452;&#32455;与分派工作、控制与&#32416;偏
、&#39046;&#23548;与激励)
7.了解成功&#23454;&#29616;从技&#26415;走向管理&#36716;&#21464;的几个&#20851;&#38190;要素
8.分享&#35762;&#24072;30多个咨&#35810;&#39033;目的研&#21457;管理的案例&#36164;料(模板、表格、&#26679;例……),&#24110;助学&#21592;制定Action P
lan,使得学&#21592;参&#35757;后回到自己的公司能&#22815;很好&#23454;践

&#35838;程特色:
内容价&#20540;定位&#65533;D&#65533;D&#35838;程内容采用国&#38469;上先&#36827;的研&#21457;管理方法&#35770;,&#32467;合中国企&#19994;自主&#21019;新研&#21457;管理的
最佳&#23454;践,&#24635;&#32467;提&#28860;出&#36866;合中国本土企&#19994;的研&#21457;管理体系。
&#23454;操性和互&#21160;性&#65533;D&#65533;D培&#35757;&#36807;程中通&#36807;&#23545;&#23454;&#38469;角色演&#32451;、案例研&#35752;等方式加深学&#21592;&#23545;所学内容的理解和
&#23454;&#38469;&#36716;化能力。
&#35762;&#24072;的&#19987;&#19994;性&#65533;D&#65533;D研&#21457;&#39046;域的&#19994;&#21153;&#19987;家,有&#20016;富的&#20135;品&#24320;&#21457;、研&#21457;&#19994;&#21153;管理及企&#19994;研&#21457;管理咨&#35810;&#32463;&#39564;,
&#38271;期与国&#38469;&#39030;尖研&#21457;&#39046;域的咨&#35810;公司合作。

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&#35838;程大&#32434;:
一、案例分析
1.&#35752;&#35770;:技&#26415;走向管理的&#28902;&#24700;

二、从技&#26415;走向管理的角色定位和角色&#36716;&#25442;
1.&#20026;什&#20040;要从技&#26415;走向管理(背景、原因)
2.管理人&#21592;的角色定位和素&#36136;模型
3.有&#21738;些技&#26415;管理&#32844;位
4.技&#26415;型管理者的角色与核心工作(技&#26415;管理者的不是&#35828;不要技&#26415;,而是&#23618;次越高的技&#26415;管理者
,越需要技&#26415;广度、技&#26415;敏&#38160;度与市&#22330;敏&#38160;度,而且更需要&#27807;通、管理与&#39046;&#23548;技能
5.技&#26415;人&#21592;与管理人&#21592;的特&#36136;
6.研&#21457;人&#21592;的特点
7.研&#21457;人&#21592;与&#38144;售人&#21592;、工人的不同
8.角色&#36716;&#25442;&#36807;程中常&#35265;的&#38382;&#39064;分析
1)自己解决&#38382;&#39064;到推&#21160;他人解决&#38382;&#39064;
2)&#21018;性和&#24377;性的掌握
3)从管事到管人与事的&#36716;&#21464;;
4)从&#21457;&#29616;&#38382;&#39064;到推&#21160;解决&#38382;&#39064;的&#36716;&#21464;;
5)从&#21457;&#29616;&#38382;&#39064;到推&#21160;解决&#38382;&#39064;的&#36716;&#21464;;
9.角色&#36716;&#25442;的成&#38271;之路(角色、&#24577;度、知&#35782;、技能)
10.演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;

三、从技&#26415;走向管理必&#22791;的好&#20064;&#24815;
1.&#20064;&#24815;的价&#20540;与培&#20859;
2.&#20064;&#24815;与原&#21017;
3.&#20064;&#24815;之一:成果&#23548;向
1)&#36807;程和&#32467;果的&#20851;系
2)不同研&#21457;&#32844;位&#24212;完成的&#32467;果
3)追求&#36807;程的快&#20048;&#36824;是成果的快&#20048;
4)成果&#23548;向&#23545;研&#21457;管理者的要求
5)研&#35752;:研&#21457;管理者在具体工作中怎&#20040;做才算是成果&#23548;向?
6)点&#35780;:研&#21457;整体&#36164;源管理方法&#35770;(保&#35777;研&#21457;&#36164;源整体投入&#20135;出比)
4.&#20064;&#24815;之二:&#32508;&#35266;全局
1)&#23545;研&#21457;各&#32423;管理者来&#35828;全局在&#21738;里?
2)&#32508;&#35266;全局的要求(理解自己在研&#21457;价&#20540;&#38142;中的位置和&#36129;献)
3)建立研&#21457;技&#26415;&#22242;&#38431;的&#21019;造性与&#35268;范性相&#32467;合的文化
4)研&#21457;工作的特殊性决定了&#21019;造性和&#35268;范性的冲突
5)解决&#36825;个冲突的思路
6)&#22242;&#38431;游&#25103;&#35268;&#21017;的建立
7)案例研&#35752;:管理者在何&#31181;情况下可以破例?
8)案例研&#35752;:研&#21457;&#22242;&#38431;提倡什&#20040;,反&#23545;什&#20040;?
9)案例研&#35752;:游&#25103;&#35268;&#21017;建立中的&#36175;&#32602;基本原&#21017;是什&#20040;?
10)研&#21457;型&#22242;&#38431;&#21019;造性文化的建立(鼓励&#21019;新,鼓励犯&#38169;&#35823;,鼓励&#21019;造性)
11)研&#21457;型&#22242;&#38431;&#35268;范性文化的建立(&#35268;范性、&#32426;律性、&#36807;程&#26631;准性、可制造性、可服&#21153;性、保密性等)
5.&#20064;&#24815;之三:聚焦重点
1)研&#21457;管理人&#21592;忙碌却无成效的原因剖析
2)研&#21457;管理人&#21592;的工作分&#31867;(四个象限)和&#26102;&#38388;管理
3)&#38382;&#39064;解答:&#35841;都知道&#24212;当按四个象限安排工作&#39034;序可&#20026;什&#20040;我&#20204;&#24635;安排不好?
4)&#35752;&#35770;:&#23545;研&#21457;管理者来&#35828;到底什&#20040;是重要的工作?&#39046;&#23548;交代的工作到底属于&#21738;个象限?
5)案例:&#24352;&#32463;理的工作如何聚焦重点
6.&#20064;&#24815;之四:&#21457;&#25381;&#20248;&#21183;
1)不同的研&#21457;人&#21592;有什&#20040;&#20248;&#21183;
2)是&#21457;&#25381;&#20248;&#21183;&#36824;是克服弱点
3)&#21457;&#25381;&#20248;&#21183;要求我&#20204;做到什&#20040;
4)采用什&#20040;方法才能&#21457;&#25381;不同研&#21457;人&#21592;的&#20248;&#21183;
7.&#20064;&#24815;之五:集思广益
1)怎&#26679;才能使研&#21457;&#22242;&#38431;&#32489;效最大化
2)研&#21457;&#22242;&#38431;合作的5&#31181;方式
3)因&#20026;差&#24322;(四个&#23618;次)所以要集思广益
4)差&#24322;会&#23548;致冲突&#21527;?差&#24322;与冲突的&#20851;系
5)研&#21457;冲突的原因
6)&#20026;什&#20040;研&#21457;人&#21592;与&#27979;&#35797;人&#21592;、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建&#35774;性
8)冲突的状况与&#32452;&#32455;&#32489;效
9)看&#24405;像中的冲突&#36827;行&#35752;&#35770;(&#39033;目&#32463;理、QA、下属的&#20851;系)
10)集思广益&#32463;常使用的方法&#35770;(&#33041;力激&#33633;法、&#23572;菲)

四、研&#21457;管理者如何与&#39046;&#23548;&#27807;通
1.研&#21457;管理者自己&#27807;通能力不&#24378;而&#39046;&#23548;又不&#25026;技&#26415;怎&#20040;&#21150;?
2.&#20026;什&#20040;研&#21457;工作自己&#35273;得&#24320;展的很好却得不到老板或&#39046;&#23548;的&#35748;可?
3.与&#39046;&#23548;&#27807;通的重要性
4.无数“革命先烈”的教&#35757;分享
5.&#39046;&#23548;的&#27807;通&#31867;型
6.&#39046;&#23548;的&#27807;通&#31867;型&#23545;&#27807;通的影&#21709;
7.与&#39046;&#23548;&#27807;通的&#38590;&#39064;(尤其是没有技&#26415;背景的&#39046;&#23548;)
8.与&#39046;&#23548;&#27807;通的要点
9.高&#23618;&#39046;&#23548;喜&#27426;的&#27807;通方式
10.与&#39046;&#23548;&#27807;通的方式、方法与技巧
11.与&#39046;&#23548;&#27807;通&#35880;慎&#25442;位思考
12.向&#39046;&#23548;&#27719;&#25253;方式和工具
13.&#27719;&#25253;会上&#39046;&#23548;常&#38382;的&#38382;&#39064;分&#31867;
14.&#20026;什&#20040;&#39046;&#23548;在会上&#24635;是不断追着&#38382;?
15.高&#23618;管理者&#23545;研&#21457;的&#27807;通信息需求(&#24320;&#21457;状况、&#36164;源状况、管理&#20248;化状况)&#35814;&#32454;介&#32461;和模板演示
16.分辨&#39046;&#23548;的真正需求
17.要想成功从技&#26415;走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研&#35752;:学&#20064;本&#21333;元的体会列出以后改&#36827;的三个要点

五、从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之一:目&#26631;与&#35745;&#21010;
1.目&#26631;&#23545;我&#20204;的影&#21709;
2.个人目&#26631;和&#22242;&#38431;目&#26631;的&#20851;系
3.如何根据公司的&#25112;略要求制定研&#21457;部&#38376;和研&#21457;&#39033;目的目&#26631;
4.研&#21457;部&#38376;和&#39033;目的目&#26631;如何分解到个人
5.如何&#24110;助下属制定工作目&#26631;
6.目&#26631;的制定与下&#36798;(SMART化、愿景化、共享化、承&#35834;化(PBC))
7.研&#21457;&#39033;目的目&#26631;&#20026;什&#20040;不容易SMART
8.&#20026;什&#20040;培&#35757;了很多次SMART研&#21457;&#39033;目目&#26631;&#36824;是做不到SMART
9.&#24320;&#21457;管理中&#20026;什&#20040;要用模板,模板使用的3个&#33402;&#26415;、&#20026;什&#20040;模板推行中&#24635;有困&#38590;
10.研&#21457;工作&#35745;&#21010;的PDCA循&#29615;
11.研&#21457;流程与&#35745;&#21010;的&#20851;系
12.研&#21457;&#39033;目&#35745;&#21010;制定的流程
13.PERT、&#20851;&#38190;路径和GANNT
14.&#20026;什&#20040;研&#21457;&#39033;目&#35745;&#21010;不用PERT&#22270;
15.&#20135;品&#24320;&#21457;&#35745;&#21010;如何分成四&#32423;(&#36825;四&#32423;&#35745;&#21010;的&#36131;任主体和制定&#26102;&#38388;点)
16.演&#32451;:&#27599;个小&#32452;制定一个半年&#35745;&#21010;,&#21457;表!

六、从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之二:&#32452;&#32455;与分派工作
1.活&#21160;演&#32451; 30 分&#38047;:&#25169;克游&#25103;――上中下三&#23618;互&#21160;(体&#39564;:管理&#23545;人与&#23545;事,三&#23618;角色定位,目
&#26631;下&#36798;,控制与跟踪,愿景与目&#26631;共享,&#32467;果反&#39304;等)
2.研&#21457;&#25191;行力缺失的原因分析
3.常&#35265;研&#21457;&#32452;&#32455;形式及&#20248;缺点
4.如何&#23545;研&#21457;工作&#36827;行分解
5.&#32473;研&#21457;人&#21592;分派工作的原&#21017;
6.&#32473;研&#21457;人&#21592;分派工作的&#27493;&#39588;
7.&#32473;研&#21457;人&#21592;分派工作中容易出&#29616;的&#38382;&#39064;
8.研&#21457;&#27807;通管理的内容
9.&#27807;通的目的与功能
10.&#27807;通的&#31181;&#31867;与方式
11.有效&#27807;通的障碍/&#32422;哈里窗
12.面&#23545;面&#27807;通避免的小&#21160;作
13.如何&#32473;其它部&#38376;分派研&#21457;工作
14.研&#21457;管理人&#21592;在分派工作中容易存在的&#38382;&#39064;、原因和克服
15.&#32473;研&#21457;技&#26415;人&#21592;&#21019;造愿景、描&#32472;愿景,尤其是&#20851;于&#39033;目与&#22242;&#38431;前途
16.案例研&#35752;:研&#21457;技&#26415;型&#22242;&#38431;的成&#21592;常被迫承担&#32039;急的&#39033;目周期,&#35813;如何&#22788;理?
17.案例研&#35752;:&#32473;予研&#21457;技&#26415;人&#21592;的空&#38388;到底多大,犯什&#20040;&#26679;的&#38169;&#35823;可以接受?
18.案例研&#35752;:任&#21153;下&#36798;后完成得不好但因&#20026;是&#30896;到困&#38590;又怎&#20040;&#22788;理?
19.案例研&#35752;:一个人承担多个&#39033;目遇到&#36164;源冲突怎&#20040;&#21150;
20.案例研&#35752;:&#20004;个&#39046;&#23548;意&#35265;不一致,怎&#20040;&#21150;?

七、从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之三:控制与&#32416;偏
1.研&#21457;工作&#20026;什&#20040;&#38590;以控制
2.研&#21457;工作的&#38382;&#39064;管理与&#39118;&#38505;管理
3.研&#21457;工作追踪的&#27493;&#39588;
4.研&#21457;工作控制方法之一:会&#35758;(具体操作与模板)
5.研&#21457;工作控制方法之二:&#25253;告机制(具体操作与模板)
6.研&#21457;工作控制方法之三:&#23457;&#35745;(具体操作与模板)
7.研&#21457;工作控制方法之四:合同&#20070;与任&#21153;&#20070;(具体操作与模板)
8.研&#21457;工作控制方法之五:&#39044;警系&#32479;(具体操作与模板)
9.研&#21457;工作控制方法之六:&#32463;&#39564;教&#35757;&#24635;&#32467;(具体操作与模板)
10.研&#21457;工作控制方法之七:&#27979;&#35780;(具体操作与模板)
11.研&#21457;工作控制方法之八:非正&#35268;控制(具体操作与模板)
12.研&#21457;工作如何度量、量化管理(有&#21738;些量化指&#26631;、PCB)
13.&#20851;于控制的&#35823;区(用人不疑、&#29993;手掌&#26588;、与&#21019;新的矛盾)
14.&#20851;于研&#21457;&#25191;行力

八、从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之四:&#39046;&#23548;与激励
1.研&#21457;&#39046;&#23548;&#26435;威力的来源
2.研&#21457;&#39046;&#23548;如何&#21457;展个人魅力
3.如何&#38024;&#23545;不同&#29615;境和不同的研&#21457;人&#21592;&#36827;行情景&#39046;&#23548;
4.&#35752;&#35770;:如何&#36827;研&#21457;&#22242;&#38431;的凝聚力和士气
5.研&#21457;&#39046;&#23548;如何授&#26435;
6.研&#21457;&#39046;&#23548;如何&#36741;&#23548;下属和培&#20859;接班人
7.研&#21457;部&#38376;中的“因人而&#24322;”的管理方法
1)白金法&#21017;
2)如何管理&#20320;&#22242;&#38431;性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与&#35782;&#21035;有管理潜力的技&#26415;型部属?
4)尊重研&#21457;技&#26415;人&#21592;个性的&#27807;通模式与方法
5)案例研&#35752;:如何管理技&#26415;型&#22242;&#38431;中的悍将、&#28070;滑油、老黄牛型的部属?
8.研&#21457;人&#21592;的考核与激励(&#19987;&#39064;&#35762;解)
1)建立功能型&#22242;&#38431;与&#39033;目型&#22242;&#38431;面向&#32467;果的&#32489;效考核&#21150;法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解&#32467;果、&#36807;程、投入的考核之&#38388;的&#20851;系;
4)&#20851;&#38190;&#32489;效指&#26631;考核法(KPI法):模板、&#19994;界案例、&#32451;&#20064;
5)平衡&#35745;分&#21345;考核法(BSC法):模板、&#19994;界案例
6)个人&#19994;&#21153;承&#35834;法(PBC法):模板、&#19994;界案例、&#32451;&#20064;
7)考核流程与360度考核法:&#19994;界案例比&#36739;分析
8)末位淘汰法
9)各&#23618;次技&#26415;人&#21592;考核要求及&#20851;&#38190;内容
9.研&#21457;技&#26415;型人才的培育与任&#32844;&#36164;格管理
1)研&#21457;技&#26415;型人才的素&#36136;模型与特点
2)培育部属(&#36741;&#23548;的7&#27493;&#32467;&#26500;、研&#21457;技&#26415;人&#21592;&#31215;&#26497;意愿度的培育、能力度的培育、如何培&#20859;研&#21457;
技&#26415;型新手、如何培&#20859;研&#21457;技&#26415;型骨干与高端人才)
3)任&#32844;&#36164;格管理(双&#38454;梯&#32844;&#19994;通道模型、任&#32844;&#36164;格的目的与作用、任&#32844;&#36164;格的体系与&#26631;准、&#35748;&#35777;
与成&#38271;、&#32844;涯&#21457;展)
4)基于任&#32844;&#36164;格的研&#21457;技&#26415;型人&#21592;的培&#35757;&#23454;&#20064;体系
5)&#19987;&#19994;技&#26415;人才和&#19987;&#19994;技&#26415;管理人才(系&#32479;工程&#24072;、QA、&#39033;目&#32463;理等)的正式培&#20859;机制――&#36164;源池
10.研&#21457;技&#26415;型人才的非物&#36136;激励与物&#36136;激励方法
1)研&#21457;技&#26415;型人才的需要
2)案例研&#35752;:研&#21457;技&#26415;型人才受什&#20040;因素激励?
3)案例研&#35752;:技&#26415;型&#22242;&#38431;的士气受&#21738;些因素影&#21709;?
4)案例研&#35752;:技&#26415;型&#22242;&#38431;的凝聚力受&#21738;些因素影&#21709;?
5)管理者的&#32418;&#33080;方法(&#21195;章、&#40092;花、鼓励、期望、&#36190;美;警告、批&#35780;、敲打、揉搓、&#26432;&#40481;&#39559;猴
、痛&#39554;等
6)案例研&#35752;:如何&#23545;技&#26415;型部属使用&#32418;&#33080;?
7)案例研&#35752;:如何&#23545;技&#26415;型部属使用&#33080;?
8)案例研&#35752;:能干的技&#26415;型部属犯了&#38169;&#35823;如何&#22788;理?
9)案例研&#35752;:如何在能力比&#20320;&#24378;的技&#26415;型部属中&#26641;立&#20320;的威信?
10)研&#21457;技&#26415;型人&#21592;的物&#36136;型激励:薪酬包&#32452;合、&#32452;合&#32467;&#26500;、薪酬分配、薪酬梯&#32423;、工&#36164;&#22870;金比例、
11)&#36164;力能力及&#25253;酬的&#20851;系、&#19994;界案例
12)技&#26415;人&#21592;&#31163;&#32844;的征兆管理以及如何留住有价&#20540;的知&#35782;型&#21592;工
11.演&#32451;与&#35752;&#35770;

九、成功&#23454;&#29616;从技&#26415;走向管理&#36716;&#21464;的&#20851;&#38190;
1.成功的&#23454;&#29616;角色&#25442;位
2.管理技能的培&#20859;
3.个人修&#28860;(&#20064;&#24815;、&#39046;&#23548;力、&#27807;通能力)
4.&#32452;&#32455;的融合和&#22242;&#38431;的打造
5.&#32473;&#21018;走上管理&#23703;位的技&#26415;人&#21592;推荐的&#20070;籍和&#30005;影

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&#19987;家&#31616;介:朱光&#36745;
■&#19987;&#19994;背景:
十多年高科技企&#19994;研&#21457;管理&#23454;践,在某著名通信公司工作期&#38388;,主持&#36807;多个&#39033;目的研&#21457;管理工作
,具有&#20016;富的&#20135;品&#24320;&#21457;流程、研&#21457;&#39033;目管理、研&#21457;人力&#36164;源管理&#32463;&#39564;。在&#35813;通信公司工作期&#38388;,&#38271;期
与国&#38469;&#39030;尖咨&#35810;&#39038;&#38382;一同工作,全程参与并&#21327;助推&#21160;&#35813;公司研&#21457;管理&#21464;革&#39033;目,同&#26102;兼任&#35813;公司高&#32423;
&#35762;&#24072;。2002年−2004年任某大型上市高科技公司信息安全事&#19994;部研&#21457;&#24635;&#30417;,很好的将研&#21457;管理&#21464;革的
理&#35770;和&#23454;践&#32463;&#39564;与公司的&#29616;状相&#32467;合,全面建立&#20135;品研&#21457;管理体系,成功主持&#24320;&#21457;了多款具有市&#22330;&#31454;
争力的&#20135;品,具有&#20016;富的研&#21457;管理&#23454;&#25112;&#32463;&#39564;。

■研&#21457;管理咨&#35810;&#32463;&#39564;
曾作&#20026;&#39033;目&#24635;&#30417;、&#39033;目&#32463;理主&#23548;了10多个研&#21457;管理咨&#35810;&#39033;目,&#24110;助&#36825;些企&#19994;全面建立研&#21457;管理体
系(包括流程、&#32452;&#32455;、&#32489;效、IT),有效地提升了&#36825;些公司的研&#21457;管理和&#21019;新能力,典型客&#25143;如下:
1)国内安全行&#19994;第一名(北京某公司)
2)国内芯片行&#19994;第三名(北京某公司)
3)国内建筑行&#19994;&#36719;件第一名(北京某公司)
4)国内系&#32479;集成行&#19994;第二名(北京某公司)
5)某&#30005;信&#36816;&#33829;商国&#38469;&#19994;&#21153;部(&#30005;信&#36816;&#33829;商&#24635;部)……。

■研&#21457;管理培&#35757;&#32463;&#39564;:
曾&#20026;通信、&#36719;件及互&#32852;网、&#30005;力、家&#30005;、汽&#36710;等行&#19994;的企&#19994;提供&#36807;超&#36807;300多&#22330;的内&#35757;,主要包
括以下企&#19994;:中国空&#38388;技&#26415;研究院、中国航空第一集&#22242;公司、西子OTIS、中&#32852;重科、同方威&#35270;、北京
KND、大族激光、天津&#20202;表集&#22242;、万&#19996;医&#30103;、三&#29233;富、航天五院、中科科&#20202;、&#20852;大豪、&#35834;基&#20122;-西&#38376;子
公司、中国&#30005;信北京研究院、北京移&#21160;、中国互&#32852;网信息中心(CNNIC)、大唐移&#21160;、中国普天公司、
神州数&#30721;、中&#30005;&#21326;大、&#19996;&#36719;集&#22242;、&#21326;&#30805;&#30005;&#33041;、&#33635;事&#36798;、北方微&#30005;子、星网&#38160;捷、交大&#40857;山&#36719;件、&#28789;&#22270;
&#36719;件、中&#36719;国&#38469;、天&#65533;&#65533;科技、威睿&#30005;通、阿&#23572;西公司、网御神州、天地&#38451;光、港航网&#32476;、&#35759;&#39118;光通信
、瑞斯康&#36798;公司、上海澳佩、&#38485;西烽火、同洲&#30005;子、天津光&#30005;公司、普天研究院、北大方正、方正阿
&#24085;比、中国工商&#38134;行&#36719;件中心、天津中&#29615;&#30005;子、上海&#30005;信、天地&#38451;光、&#36187;科世&#32426;、阿里巴巴、&#32463;&#32428;科
技、哈&#23572;&#28392;新中新、&#36187;福同舟、佳&#35759;&#39134;&#40511;、京信通信、四&#36798;&#26102;代、天融信、信无&#32447;、广&#32852;&#36798;、中国
金融&#30005;子化公司、四方&#32487;保自&#21160;化、浪拜迪、&#19996;大金智、海湾科技、申瑞&#30005;力、如高高&#21387;、深&#22323;南瑞
、国泰怡安、思源&#30005;气、北京泰杰磁&#30005;研究所、威&#32988;&#30005;子、南瑞&#32487;保、&#23425;波博威、万&#19996;医&#30103;、中&#20852;汽
&#36710;、福田汽&#36710;、天津内燃机研究所、上海通用、&#38271;城汽&#36710;、上汽通用五菱、&#33487;州金&#40857;、上海泛&#20122;、北
汽福田、&#38271;安汽&#36710;、&#21019;&#32500;集&#22242;、TCL白色家&#30005;、格力&#30005;器、海&#23572;集&#22242;、TCL家庭网&#32476;、京&#19996;方、裕&#20852;科
技、京&#19996;方光&#30005;等。其中部分公司邀&#35831;&#35762;&#35838;超&#36807;5次以上,得到了受&#35757;企&#19994;和学&#21592;的普遍&#35748;可。

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研&#21457;&#39033;目管理

2016年12月22-23日(深&#22323;)
2016年12月26-27日(上海)
2016年12月29-30日(北京)
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&#35838;・程・背・景 :
在&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程中,企&#19994;或者&#39033;目&#32463;理/管理人&#21592;通常面&#20020;以下&#38382;&#39064;,希望通&#36807;本&#35838;程的学&#20064;,&#20026;企
&#19994;提供具体的解决思路和&#24212;&#23545;措施。
.在&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程中,&#26102;&#38388;&#32039;&#21387;力大是企&#19994;普遍面&#20020;的一个&#38382;&#39064;。&#39033;目&#32463;理/&#39033;目&#36127;&#36131;人/&#20135;品&#36127;&#36131;人/
主管&#24320;&#21457;工程&#24072;/&#39033;目担当者,无&#35770;&#24744;的&#22836;&#34900;或称&#35859;如何,&#36825;个&#38382;&#39064;都是&#24744;常常遇到的困境之一。加班成
&#20026;&#24744;的通常&#36873;&#25321;。&#36825;是否足&#22815;?是否&#36824;有其他方式方法&#24110;助&#24744;尽可能&#36798;成&#26102;&#38388;目&#26631;?本&#35838;程将&#32473;出引&#23548;学
&#21592;找到答案。
.企&#19994;想建立研&#21457;&#39033;目&#22242;&#38431;,任命&#39033;目&#32463;理/&#39033;目&#36127;&#36131;人。但是&#39033;目&#32463;理&#35813;如何工作,如何&#21327;&#35843;&#22242;&#38431;,如
何与客&#25143;、高&#23618;以及非研&#21457;部&#38376;&#27807;通,成&#20026;了&#39033;目&#32463;理的困惑,同&#26102;也阻碍着管理高&#23618;&#23545;&#39033;目&#32463;理放&#26435;和
授&#26435;。
.&#39033;目&#32463;理到底&#24212;具&#22791;怎&#26679;的素&#36136;?企&#19994;&#24212;&#35813;如何培&#20859;&#39033;目&#32463;理?
.公司也通&#36807;了ISO9000/TS16949/CMMI的&#35748;&#35777;,也建立了一套&#20135;品&#24320;&#21457;流程,但是在具体&#25191;行&#36807;程中,
却完全走&#26679;;不同的&#39033;目都走&#36825;个流程,也非常繁&#29712;,于是大家都不按照&#36825;个流程&#25191;行。&#36825;&#35813;怎&#20040;&#21150;?
.大家常&#35828;:“客&#25143;需求又改&#21464;了”,“&#39033;目中唯一不&#21464;的就是&#21464;”,“客&#25143;&#24635;是很&#24378;&#21183;,他&#20204;提出的
要求,我&#20204;没&#21150;法拒&#32477;”。&#21464;是客&#35266;&#35268;律,&#39033;目&#32452;无法拒&#32477;改&#21464;,但是却&#24212;&#35813;有&#21150;法面&#23545;&#36825;&#31181;&#21464;化。那到
底&#24212;&#35813;如何&#24212;&#23545;&#39033;目&#36807;程中的&#21464;化&#21602;?
.&#39033;目&#35745;&#21010;没有用,与&#23454;&#38469;情况相比,几乎完全不同,所以&#35745;&#21010;没有用。那我&#20204;做&#35745;&#21010;&#36824;有什&#20040;用&#21602;?
.“&#35745;&#21010;&#24635;是没有&#21464;化快”,&#35745;&#21010;&#24635;是失控,管理人&#21592;感&#35273;&#39033;目&#36807;程&#31616;直就是一个鈞胸辧で_榛庸&#35753;
研&#21457;管理也能&#22815;更透明,更可量化或者更有“底气”,而避免一&#35848;到&#39033;目,大家都只&#35828;“差不多了”&#36825;些
&#24223;&#35805;。
.……

&#35838;・程・收・益:
.掌握“又好又快”的&#24320;&#21457;&#20135;品的主要手段,深刻&#35748;&#35782;&#20135;品&#24320;&#21457;&#36827;度&#32531;慢、&#36136;量不佳的主要&#38382;&#39064;,了解
&#19994;界研&#21457;&#39033;目管理的成功做法。
.掌握基于企&#19994;自身&#21457;展&#38454;段、&#19994;&#21153;模式、&#20135;品特点和企&#19994;文化等建立目&#26631;&#23548;向的研&#21457;&#39033;目&#32452;&#32455;模式。
.通&#36807;系&#32479;的学&#20064;&#39033;目管理,培&#20859;具&#22791;&#39033;目管理基本技能的&#39033;目管理人&#21592;。
.通&#36807;学&#20064;&#23454;施&#35268;范的&#39033;目管理&#36807;程,&#36827;行有效的&#39118;&#38505;管理,&#20943;少&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程中的&#21464;更(需求&#21464;更、
&#35774;&#35745;&#21464;更、工程&#21464;更)的概率,降低返工次数。
.通&#36807;学&#20064;&#39033;目及&#39033;目管理的本&#36136;,提高&#39033;目&#32463;理的自身素&#36136;和掌握相&#24212;的技&#26415;工具与管理技巧,以&#24110;
助&#39033;目&#32463;理成&#20026;研&#21457;工作的&#36131;任承担者同&#26102;也是&#22242;&#38431;&#39046;&#23548;者。
.了解跨部&#38376;&#21327;作不&#30021;是造成&#20135;品&#24320;&#21457;&#36827;度延期的主要原因之一,通&#36807;建立或&#20248;化跨部&#38376;&#20135;品&#24320;&#21457;流程
和跨部&#38376;&#22242;&#38431;&#36816;作机制,形成高效的跨部&#38376;&#21327;作机制,掌握研&#21457;部&#38376;与市&#22330;、采&#36141;、生&#20135;、品&#36136;等部&#38376;之
&#38388;的&#20851;&#32852;互&#21160;&#20851;系和方法,掌握建立跨部&#38376;&#20135;品&#24320;&#21457;流程和跨部&#38376;&#22242;&#38431;&#36816;作机制的要点和&#19994;界最佳&#23454;践&#32463;&#39564;。
.掌握如何通&#36807;良好的&#39033;目&#35745;&#21010;和&#30417;控加快&#39033;目&#36827;度,掌握任&#21153;分解、各&#39033;任&#21153;&#35745;&#21010;&#34900;接、&#39033;目&#39118;&#38505;管
理、&#39033;目&#38382;&#39064;&#27807;通和&#22788;理、&#39033;目&#30417;控等各&#39033;&#23454;&#25112;技能,提高&#20135;品&#24320;&#21457;&#39033;目管理人&#21592;推&#21160;&#39033;目&#36816;作的能力。
.掌握如何通&#36807;技&#26415;&#35780;&#23457;和&#20135;品&#27979;&#35797;尽早&#21457;&#29616;&#38382;&#39064;、解决&#38382;&#39064;,掌握&#20135;品&#24320;&#21457;各个&#38454;段&#24212;&#35780;&#23457;&#21738;些内容
,掌握&#20135;品&#27979;&#35797;&#36807;程以及如何&#32452;&#32455;&#20135;品&#27979;&#35797;工作。

参・加・&#23545;・象:
企&#19994;CEO/&#24635;&#32463;理、企&#19994;中高&#23618;管理、研&#21457;&#24635;&#30417;、&#24635;工、&#24635;工&#21150;、技&#26415;部&#38376;&#32463;理、主管、&#39033;目&#32463;理、技&#26415;
骨干、&#39033;目管理工程&#24072;、QA等。

授&#35838;方式:
&#35762;&#24072;&#35762;授 + &#35270;&#39057;演&#32462; + 案例研&#35752; +角色扮演 + &#35762;&#24072;点&#35780;

===========================================================================================

&#35838;・程・大・&#32434;:

1、研&#21457;&#39033;目管理概述
本章&#33410;学&#20064;目&#26631;:建立本&#35838;程学&#20064;的&#39033;目&#32452;&#32455;,明&#30830;本&#35838;程学&#20064;内容;理解做好&#39033;目管理的&#20851;&#38190;因素及
成功做法。
1.1什&#20040;是&#39033;目?&#39033;目的特征?
1.2什&#20040;是管理?管理工作与技&#26415;工作的主要差&#21035;
1.3&#39033;目管理知&#35782;体系:&#39033;目生命周期、&#39033;目管理&#36807;程、&#39033;目管理九大知&#35782;&#39046;域
1.4研&#21457;&#39033;目管理的特点?
1.5研&#21457;&#39033;目管理面&#20020;的重大挑&#25112;
1.6案例研&#35752;:K公司&#20135;品&#24320;&#21457;&#39033;目失&#36133;的原因分析
通&#36807;案例分析,引&#23548;学&#21592;分析并理解&#20135;品&#24320;&#21457;&#39033;目成功的&#20851;&#38190;因素
-&#39033;目目&#26631;不明&#30830;
-需求分析不充分
-&#39033;目&#35745;&#21010;不准&#30830;,&#36807;于&#20048;&#35266;,工作量估&#35745;不足
-&#39033;目控制不力,&#38454;段控制不&#20005;格
-跨部&#38376;&#21327;作不&#30021;
-&#36164;源配&#22791;没有保障
-&#20135;品&#27979;&#35797;不充分
-技&#26415;&#35780;&#23457;流于形式
-缺乏&#20005;格的物料&#35748;&#35777;
-&#35774;&#35745;&#21464;更随意性大
……
1.7成功研&#21457;&#39033;目管理的先&#36827;做法:
-建立跨部&#38376;&#20135;品&#24320;&#21457;流程
-建立跨部&#38376;&#20135;品&#24320;&#21457;&#39033;目&#22242;&#38431;&#36816;作机制
-充分的&#20135;品需求分析
-制定完善的&#39033;目&#35745;&#21010;
-&#36866;当的&#39033;目&#30417;控
-良好的&#39033;目&#39118;&#38505;管理
-&#20005;格的&#39033;目&#36136;量管理:技&#26415;&#35780;&#23457;、&#20135;品&#27979;&#35797;管理
……
1.8研&#21457;&#39033;目管理&#36824;必&#39035;&#36827;行系&#32479;性的考&#34385;

2、&#39033;目&#21551;&#21160;
本章&#33410;学&#20064;目&#26631;:掌握&#39033;目&#21551;&#21160;的管理方法,如何申&#35831;&#39033;目&#39033;目&#36164;源,如何&#30830;定&#39033;目范&#22260;,以及&#39033;目&#21551;
&#21160;会&#35758;的相&#20851;管理技巧。
2.1&#39033;目&#21551;&#21160;的&#26631;志
2.2如何&#33719;得&#39033;目人力&#36164;源――人力&#36164;源申&#35831;表
2.3&#39033;目目&#26631;的&#30830;定
2.3.1&#39033;目目&#26631;的来源――并不是&#22242;&#38431;&#35752;&#35770;得出的
2.3.2目&#26631;的&#20256;&#36882;方式――上&#20256;下&#36798;
2.3.3目&#26631;的分解方式――&#39033;目目&#26631;&#36716;化&#20026;指&#26631;
2.4&#39033;目范&#22260;的&#30830;定
2.5如何&#24320;好&#39033;目&#21551;&#21160;会――会&#35758;管理技巧
2.6良好的&#24320;端等于成功了一半

3、&#39033;目&#35745;&#21010;制定
本章&#33410;学&#20064;目&#26631;:掌握&#39033;目&#35745;&#21010;制定的&#36807;程、工具、方法、&#20851;&#38190;要素和控制技巧,掌握如何通&#36807;良好的
&#39033;目&#35745;&#21010;&#23545;&#39033;目成功提前做出安排,而不是盲目的&#24320;展&#39033;目工作。
3.1&#20135;品&#24320;&#21457;&#39033;目&#35745;&#21010;是一个跨部&#38376;集成的&#35745;&#21010;
3.2&#39033;目管理&#35745;&#21010;的制定&#36807;程
3.3&#20135;品&#24320;&#21457;&#39033;目&#35745;&#21010;的主要&#36733;体――&#39033;目&#35745;&#21010;&#20070;
3.4&#39033;目&#35745;&#21010;&#20070;的主要内容
3.5&#39033;目&#36827;度&#35745;&#21010;的制定&#36807;程
3.6活&#21160;定&#20041;(WBS)
3.7深入的WBS分解的要求、原&#21017;与操作要点
3.8按&#20135;品&#24320;&#21457;流程&#36827;行第一&#23618;WBS分解
3.9&#19994;界最佳&#23454;践――IPD流程&#31616;介:概念、&#35745;&#21010;、&#24320;&#21457;、&#39564;&#35777;、&#21457;布、生命周期
3.10&#38024;&#23545;不同新&#20135;品&#24320;&#21457;&#39033;目&#31867;型&#23545;&#20135;品&#24320;&#21457;流程&#36827;行裁剪
3.11&#20135;品&#24320;&#21457;流程分&#31867;裁剪的通常做法,示例
3.12活&#21160;排序(PERT)
3.13采&#36141;、工&#33402;&#24320;&#21457;等活&#21160;与&#35774;&#35745;工作充分并行
3.13.1如何通&#36807;跨部&#38376;工作的并行加快&#39033;目&#36827;度?
3.13.2提前&#35782;&#21035;&#20851;&#38190;物料与&#38271;交期物料,&#36827;行充分的可采&#36141;性&#35780;估
3.13.3提前&#21551;&#21160;新供&#24212;商&#24320;&#21457;、新物料&#35748;&#35777;等工作
3.13.4提前&#36827;行工&#33402;&#35774;&#35745;、&#35797;&#20135;准&#22791;等工作
3.14活&#21160;工期估&#35745;
3.14.1主要的活&#21160;工期估&#35745;方法:
3.14.2&#23485;&#24102;&#23572;菲方法的估&#35745;&#36807;程
3.14.3三点估&#35745;法的估&#35745;&#36807;程
3.14.4&#31867;比、参数等估&#35745;方法
3.14.5&#36873;&#25321;不同估&#35745;方法的依据
3.15&#20135;品&#24320;&#21457;&#39033;目&#36827;度&#35745;&#21010;的分&#32423;:1/2&#32423;&#35745;&#21010;、1/2/3/4&#32423;&#35745;&#21010;、周&#35745;&#21010; ......
3.16示例:某&#30005;子&#20135;品的1/2/3/4&#32423;&#35745;&#21010;
3.17&#39033;目&#36164;源&#35745;&#21010;
3.18研&#35752;:&#39033;目&#21551;&#21160;&#26102;如何&#21327;&#35843;里程碑&#35745;&#21010;和&#36164;源?
3.19&#39033;目&#36164;源&#21327;&#35843;
3.20制定&#20135;品&#24320;&#21457;&#39033;目&#36827;度&#35745;&#21010;是所有&#22242;&#38431;成&#21592;的&#32844;&#36131;
3.21&#39033;目任&#21153;如何落&#23454;――&#33719;得&#39033;目成&#21592;的承&#35834;
3.22案例分析:采用&#21738;些手段&#32553;短&#39033;目周期、加快&#24320;&#21457;&#36827;度?
3.22.1&#35762;&#24072;引&#23548;学&#21592;分析各&#31181;有助于&#26102;&#38388;目&#26631;&#36798;成(&#32553;短&#24320;&#21457;&#26102;&#38388;)的手段,至少10&#31181;以上。
3.22.2&#38024;&#23545;&#27599;&#31181;手段,&#35762;&#24072;&#35762;解其&#20248;点、缺点、&#36866;用&#22330;合等,提高学&#21592;&#24212;&#23545;&#35813;&#31867;&#38382;&#39064;的能力。

4、&#39033;目&#35745;&#21010;控制&#36807;程
本章&#33410;学&#20064;目&#26631;:掌握&#39033;目&#35745;&#21010;控制的&#20851;&#38190;要素和各&#31181;主要方法,学&#20064;如何掌控&#39033;目状&#24577;,如何高效
的&#32452;&#32455;&#39033;目会&#35758;,如何有效&#21327;&#35843;、&#27807;通以快速解决&#39033;目中的&#38382;&#39064;,如何&#36827;行&#39118;&#38505;和&#21464;更管理,以&#30830;保
&#39033;目可控并取得成功。
4.1&#39033;目&#35745;&#21010;控制的基&#30784;――&#20320;知道&#20320;&#36127;&#36131;的&#39033;目的状&#24577;&#21527;?
4.2&#35745;&#21010;的分&#23618;&#23454;施与分&#23618;控制
4.3控制&#36807;程――会&#35758;加&#25253;告,用数据&#35828;&#35805;,准&#30830;了解&#39033;目的状&#24577;
4.4控制手段介&#32461;
4.5里程碑管理
4.5.1如何&#35774;置里程碑?
4.5.2如何&#32473;&#39033;目成&#21592;&#36827;行&#21387;力与&#21160;力管理?
4.6&#39033;目&#25253;告
4.6.1周/双周&#25253;
4.6.2月度&#25253;告
4.6.3&#38454;段&#25253;告
4.6.4里程碑&#25253;告
4.6.5QA&#36136;量周&#25253;:客&#35266;反映&#39033;目&#36807;程&#36136;量与工作&#20135;品&#36136;量
4.6.6研&#35752;:如何撰写高&#36136;量的&#39033;目&#25253;告?
4.7&#39033;目会&#35758;:&#24320;工会、周/月例会、&#38454;段会&#35758;、&#35780;&#23457;会、&#24635;&#32467;会
4.8研&#35752;:如何&#36827;行高效的&#39033;目会&#35758;管理?
4.9控制手段:&#39033;目&#38382;&#39064;管理
4.9.1&#39033;目&#30417;控&#36807;程中如何加&#24378;&#38382;&#39064;和&#39118;&#38505;管理?
4.9.2如何&#21327;&#35843;、&#27807;通、解决&#20135;品&#24320;&#21457;中的常&#35265;&#38382;&#39064;?
4.9.3&#20135;品&#24320;&#21457;中的&#38382;&#39064;如何&#36827;行分&#32423;管理?
4.9.4研&#35752;:如何加快&#20135;品&#24320;&#21457;&#38382;&#39064;的解决速度?
4.10控制手段:&#39033;目&#39118;&#38505;管理
4.10.1&#39118;&#38505;管理的&#27493;&#39588;
4.10.2&#39118;&#38505;&#35782;&#21035;
4.10.3&#39118;&#38505;分析
4.10.4制定&#39118;&#38505;管理&#35745;&#21010;
4.10.5研&#35752;:如何&#36827;行&#39118;&#38505;管理?
4.10.6&#39118;&#38505;&#30417;控
4.10.7&#39118;&#38505;跟踪矩&#38453;
4.11控制手段:&#21464;更管理
4.11.1研&#35752;:什&#20040;情况下需要&#35774;&#35745;&#21464;更控制?
4.11.2&#35774;&#35745;&#21464;更控制
4.11.3&#35745;&#21010;&#21464;更管理
4.11.4&#21464;更控制流程:提出&#21464;更申&#35831;、&#21464;更分析、&#21464;更批准、&#21464;更&#23454;施和跟踪
4.11.5如何建立&#35774;&#35745;&#21464;更控制委&#21592;会――CCB?
4.11.6建立&#35774;&#35745;&#21464;更影&#21709;分&#31867;&#26631;准
4.12控制手段:&#39033;目成&#21592;工作&#36127;荷&#30417;控
4.13其他控制手段:&#39033;目&#35745;&#21010;&#27979;&#35780;、决策&#35780;&#23457;与例外管理、&#39044;警、非正&#35268;控制

5、研&#21457;&#39033;目&#22242;&#38431;建&#35774;和管理
本章&#33410;学&#20064;目&#26631;:理解跨部&#38376;&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;管理与考核是&#39033;目成功的&#20851;&#38190;因素,掌握跨部&#38376;&#22242;&#38431;
管理与考核的先&#36827;方法和&#23454;践&#32463;&#39564;。
5.1&#20135;品&#24320;&#21457;&#39033;目需要建立跨部&#38376;&#22242;&#38431;&#36816;作机制
5.2&#20135;品&#24320;&#21457;&#39033;目&#22242;&#38431;&#26500;成及其在公司&#32452;&#32455;&#32467;&#26500;中的位置
5.3&#19994;界最佳&#23454;践――重度矩&#38453;&#39033;目&#22242;&#38431;――核心小&#32452;法介&#32461;
5.3.1核心小&#32452;的&#26500;成
5.3.2&#32844;能部&#38376;&#32463;理的&#32844;&#36131;
5.3.3&#39033;目&#32463;理的&#32844;&#36131;
5.3.4&#23545;&#39033;目&#32463;理的素&#36136;和技能要求
5.3.5核心小&#32452;成&#21592;&#32844;&#36131;
5.3.6外&#22260;&#32452;的&#32844;&#36131;
5.4高效&#22242;&#38431;的要素:共同的目&#26631;、明&#30830;分工、相互依&#36182;、良好&#27807;通 ……
5.5研&#21457;&#22242;&#38431;低效的主要原因:重技&#26415;、&#36731;管理,事必躬&#20146;,跨&#32844;能&#27807;通不&#30021; ……
5.6&#22242;&#38431;建&#35774;和&#21457;展的&#36807;程:形成、磨合、&#35268;范、表&#29616; ……
5.7&#22242;&#38431;不同&#21457;展&#38454;段的管理要点
5.8如何有效&#36816;作跨部&#38376;&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;?
5.8.1高&#23618;推&#21160;文化建&#35774;
5.8.2&#32473;&#39033;目&#32463;理和&#22242;&#38431;成&#21592;充分授&#26435;
5.8.3&#24378;化&#39033;目&#35745;&#21010;推&#21160;
5.8.4建立跨部&#38376;的&#35780;价机制
5.9建立高效&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;的&#21150;法:
-&#20256;播&#39033;目愿景,建立共同的&#22242;&#38431;目&#26631;,随&#26102;&#32416;偏及&#32479;一目&#26631;
-清晰界定&#39033;目&#22242;&#38431;成&#21592;的角色与&#32844;&#36131;
-共同的工作方法、互&#34917;的技能,相互依&#36182;并共同承担&#36131;任
-&#22242;&#38431;&#27807;通&#39034;&#30021;,建立易于&#22242;&#38431;成&#21592;交流的&#29615;境
-正&#30830;面&#23545;&#22242;&#38431;冲突并及&#26102;解决
-良好的授&#26435;
5.10如何激励&#39033;目&#22242;&#38431;?
5.11跨部&#38376;&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;&#36816;作中常&#35265;的冲突
5.12&#22788;理冲突的原&#21017;、方法和技巧
5.13&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;的内外部&#27807;通
-与高&#23618;&#39046;&#23548;(决策&#23618;)的&#27807;通
-与&#32844;能部&#38376;&#32463;理的&#27807;通
-&#22242;&#38431;成&#21592;内部的&#27807;通
5.14&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;的内外部&#27807;通的&#27807;通途径和&#27807;通技巧
5.15演&#32451;:如何解决&#36164;源冲突?如何&#36827;行跨部&#38376;&#36164;源&#27807;通与&#21327;&#35843;?

6、研&#21457;人&#21592;工作任&#21153;管理
本章&#33410;学&#20064;目&#26631;:学&#20064;个人&#26102;&#38388;管理方面的技巧,以及如何面&#23545;工程&#24072;工作&#36127;荷突然甓壇
状况,如何制定工作任&#21153;周&#25253;,掌握工作任&#21153;周&#25253;的&#27719;&#25253;方法。
6.1个人&#26102;&#38388;管理
6.1.1什&#20040;是&#26102;&#38388;管理?
6.1.2&#26102;&#38388;管理的概念和&#35823;区
6.1.3&#26102;&#38388;管理的基本准&#21017;
6.1.4&#26102;&#38388;管理的方法和技巧
6.2工程&#24072;工作&#36127;荷&#21464;更管理
6.3&#39033;目成&#21592;与&#39033;目&#32463;理的&#27807;通――工作任&#21153;管理的&#26725;梁
6.4工程&#24072;工作任&#21153;周&#25253;管理
6.4.1工作任&#21153;周&#25253;内容
6.4.2工作任&#21153;周&#25253;的&#27719;&#25253;&#23545;象
6.4.3工作任&#21153;周&#25253;的&#27719;&#25253;方式

7、研&#21457;&#39033;目&#36136;量管理
本章&#33410;学&#20064;目&#26631;:了解&#39033;目&#36136;量管理的主要方法,掌握如何有效的&#36827;行技&#26415;&#35780;&#23457;和&#27979;&#35797;,以
控制&#39033;目&#36136;量,&#36798;到&#39033;目&#36827;度和&#36136;量的平衡。
7.1研&#21457;&#39033;目&#36136;量管理的二&#31181;主要手段:技&#26415;&#35780;&#23457;和&#27979;&#35797;
7.2技&#26415;&#35780;&#23457;是&#20135;品&#24320;&#21457;早期控制&#36136;量的有效手段
7.3&#35774;&#35745;&#23457;&#26597;/&#26816;&#35270;的目的和作用
7.4各&#19987;&#19994;&#39046;域&#35774;&#35745;&#23457;&#26597;/&#26816;&#35270;的&#23545;象
7.5&#35774;&#35745;&#23457;&#26597;/&#26816;&#35270;的一般&#36807;程,参与人&#21592;
7.6技&#26415;&#35780;&#23457;点的&#35774;置,主要技&#26415;&#35780;&#23457;点的内容
7.7技&#26415;&#35780;&#23457;要素表的重要作用,案例
7.8技&#26415;&#35780;&#23457;流程、原&#21017;、&#32452;&#32455;
7.9如何做好技&#26415;&#35780;&#23457;工作?
7.10案例:&#39564;&#35777;不充分的&#20135;品&#32473;企&#19994;&#24102;来的巨大&#25439;失
7.11&#20135;品&#35774;&#35745;&#39564;&#35777;流程的意&#20041;和目的
7.12&#20135;品&#35774;&#35745;与&#27979;&#35797;的“V”模型:&#27979;&#35797;是与&#35774;&#35745;相&#23545;&#24212;的一个&#36807;程
7.13&#20135;品&#27979;&#35797;流程:
7.13.1制定&#27979;&#35797;策略与&#35745;&#21010;,内容,模板示例
7.13.2&#35774;&#35745;&#27979;&#35797;方案,内容,模板示例
7.13.3&#24320;&#21457;&#27979;&#35797;用例
7.13.4&#25191;行&#27979;&#35797;
7.13.5形成&#27979;&#35797;&#25253;告并&#36827;行&#35780;&#23457;
7.14研&#35752;:如何加&#24378;我公司&#39033;目&#36136;量管理?

8、&#24635;&#32467;及研&#35752;:我公司如何改善研&#21457;&#39033;目管理?

===========================================================================================

&#19987;家介&#32461;: Tom
--研&#21457;管理咨&#35810;&#36164;深&#39038;&#38382;
--&#20135;品管理&#23454;&#25112;派&#19987;家

&#19987;&#19994;背景:
十多年&#20135;品&#24320;&#21457;管理&#23454;践,在Samsung、中&#30005;集&#22242;、研祥等公司工作期&#38388;,从一&#32447;的研&#21457;工程&#24072;做起,做
到&#39033;目&#32463;理、&#20135;品&#32463;理、研&#21457;&#24635;&#30417;、&#20135;品管理部&#24635;&#30417;等&#32844;位。作&#20026;&#35774;&#35745;工程&#24072;,曾主&#23548;&#24320;&#21457;完成国内首款
光&#32420;速度&#20256;感&#35774;&#22791;,技&#26415;等&#32423;被国家&#37492;定&#20026;“填&#34917;国内空白”。后来作&#20026;公司最年&#36731;的&#20135;品&#32463;理,&#24102;&#39046;&#24320;
&#21457;&#22242;&#38431;完成了国内首款医&#30103;平板&#30005;&#33041;、及&#36710;&#36733;平板&#30005;&#33041;的&#24320;&#21457;与市&#22330;推广。其中&#30721;&#22836;&#36710;&#36733;&#19987;用平板&#30005;&#33041;&#33719;
得“2008年国&#38469;IDF&#35774;&#35745;金&#22870;”。&#31163;&#24320;企&#19994;后&#19987;&#32844;从事&#20135;品研&#21457;&#39046;域的培&#35757;和咨&#35810;工作,目前仍然在2家国
内&#39046;&#20891;企&#19994;担任公司管理&#39038;&#38382;。在集成&#20135;品&#24320;&#21457;(IPD)、市&#22330;管理与&#20135;品&#35268;&#21010;(MM)、研&#21457;&#39033;目管理、&#20135;
品&#32463;理的培&#20859;、矩&#38453;式研&#21457;管理&#21464;革、E2E&#20135;品&#24320;&#21457;流程、PDT跨部&#38376;作&#36816;、&#39033;目&#32463;理魔鬼&#35757;&#32451;培&#20859;、矩&#38453;
研&#21457;&#32489;效管理等方面,具有很&#24378;的管理&#32463;&#39564;,咨&#35810;客&#25143;和学&#21592;&#23545;其&#23454;用的案例教学模式十分受益。

&#19994;&#21153;擅&#38271;:
1、矩&#38453;式研&#21457;管理&#21464;革,如何&#35843;整&#32452;&#32455;架&#26500;、&#32844;能再次分工、建立以研&#21457;&#39033;目&#20026;核心的流程型&#32452;&#32455;;研&#21457;
&#39033;目管理的困&#38590;&#22788;理,&#39033;目&#32463;理的素&#36136;模型,&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程中的各&#31181;&#38382;&#39064;&#22788;理(市&#22330;需求的分&#31867;及&#20248;先&#32423;
排序、立&#39033;&#35780;&#23457;的&#20851;&#38190;要素、&#39033;目&#35745;&#21010;的可操作性、研&#21457;技&#26415;人&#21592;的&#32489;效&#35780;估与激励、&#24320;&#21457;&#36807;程中的各&#31181;
技&#26415;&#35780;&#23457;、&#20135;品的成本&#30417;控、多&#39033;目管理及&#20248;先&#32423;排序、&#39033;目的&#35774;&#35745;周期、小批量及&#36716;量&#20135;的&#20851;&#38190;控制)等。
2、市&#22330;管理与&#20135;品&#35268;&#21010;管理,如何理解行&#19994;市&#22330;并&#36827;行市&#22330;&#32454;分,再到&#32452;合分析和&#20135;品&#32447;&#19994;&#21153;&#35268;&#21010;;需求
的收集、&#39564;&#35777;、分解与分配,&#20135;品&#32463;理的培&#20859;,根据初&#27493;市&#22330;需求如何策&#21010;一款全新的&#20135;品,如何&#35774;&#35745;&#20135;品
&#35268;&#21010;流程并做&#20135;品的路&#26631;&#35268;&#21010;,&#31454;品解剖与分析;

-培&#35757;&#32463;&#39564;:
曾&#20026;通信、消&#36153;&#30005;子、&#36719;件及互&#32852;网、机械&#35774;&#22791;、能源、化工、汽&#36710;等行&#19994;的企&#19994;提供&#36807;超&#36807;300多&#22330;的
内&#35757;,主要包括以下企&#19994;:
中国&#30005;子科技集&#22242;、小米科技、&#21326;&#38451;通用&#30005;子、西安&#35834;瓦、研祥智能、浪潮、ATL(新能源科技)、深&#22323;
瑞凌、欧&#21326;&#30005;子、&#19996;方精工、南京埃斯&#39039;、广州奥翼、山西四建、&#23425;波嘉日、深&#22323;穗彩、广州邦普、&#20852;森
快捷、太原&#20262;嘉、深益科技、&#38271;城&#30005;源、力同科技、珠海&#29233;普科斯等国内&#20248;秀企&#19994;。

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研&#21457;&#36136;量管理―保&#35777;&#20135;品&#36136;量的6个根基

2016年12月22-23日(深&#22323;)
2016年12月26-27日(北京)
2016年12月29-30日(上海)
===========================================================================================
&#35838;・程・背・景 :
通&#36807;&#20135;品&#36136;量&#38382;&#39064;的根源分析,&#21457;&#29616;54%的&#36136;量&#38382;&#39064;源自研&#21457;&#38454;段,客&#25143;&#23545;&#20135;品的&#36136;量要求越来越
高,&#36136;量成&#20026;&#20135;品在市&#22330;&#31454;争中脱&#39062;而出的重要武器:
1.如何培&#20859;整个公司的&#36136;量意&#35782;?
2.如何把&#36136;量管理活&#21160;&#21464;成具体&#24320;&#21457;的人&#21592;的自&#35273;行&#20026;?
3.如何避免&#36136;量管理体系和&#23454;&#38469;&#25191;行“&#20004;&#24352;皮”?
4.如何把&#35774;&#35745;中&#26500;建&#20135;品&#36136;量的理念落&#23454;到具体的&#20135;品&#24320;&#21457;活&#21160;中去?
5.如何通&#36807;全流程的&#36136;量管理活&#21160;&#33719;得&#20135;品全生命周期成本的&#31454;争&#20248;&#21183;?
6.如何&#26500;建能很好支&#25745;公司核心&#19994;&#21153;&#36816;作的研&#21457;&#36136;量管理体系?
7.&#36136;量管理的&#32844;能部&#38376;如何&#35774;置?如何考&#35780;?与&#19994;&#21153;部&#38376;如何&#21327;同?
8.什&#20040;&#26679;的人比&#36739;从事研&#21457;&#36136;量管理,同&#26102;&#36825;部分人&#21592;的出路在&#21738;里?
9.&#36136;量管理如何从一个支&#25745;&#36741;助角色,&#36716;&#21464;&#20026;公司研&#21457;决策的&#20851;&#38190;支&#25745;?

&#36825;些&#38382;&#39064;是&#19994;界研&#21457;管理人&#21592;普遍感到困惑的核心&#38382;&#39064;。本&#35838;程通&#36807;&#19994;界最佳&#23454;践的分享、
具体的案例研&#35752;等方式,&#35814;&#32454;介&#32461;研&#21457;&#36136;量管理六根基,具体&#28041;及:
1.研&#21457;&#36136;量管理的&#32452;&#32455;体系
2.&#32467;&#26500;化的&#20135;品&#24320;&#21457;流程体系与指&#26631;体系
3.&#20135;品&#36136;量策略和&#36136;量&#35745;&#21010;的制定方法
4.&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程中的技&#26415;&#35780;&#23457;体系(&#20135;品&#32423;+模&#22359;&#32423;)
5.&#20135;品&#24320;&#21457;的量化管理方法(&#19994;&#21153;度量、&#36136;量度量)
6.&#36136;量管理人&#21592;的工作&#32844;&#36131;、方法、&#32844;&#19994;&#21457;展
7.如何避免研&#21457;&#36136;量管理体系&#20248;化虎&#22836;蛇尾

&#35838;・程・收・益:
1.了解&#19994;界&#20135;品研&#21457;&#36136;量管理的最佳模式与&#23454;践
2.了解&#19994;&#21153;&#23548;向的研&#21457;管理体系在公司管理体系中的位置
3.掌握研&#21457;&#36136;量管理&#32452;&#32455;的架&#26500;、&#32844;&#36131;定位
4.掌握&#32467;&#26500;化的&#20135;品&#24320;&#21457;流程体系、&#23618;次&#38388;的接口&#20851;系
5.掌握&#20135;品&#36136;量策&#21010;和&#36136;量&#35745;&#21010;的制定方法
6.掌握&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程中技&#26415;&#35780;&#23457;的分&#23618;分&#32423;与操作方法
7.掌握如何建立&#36136;量保&#35777;体系、&#24320;展&#36136;量保&#35777;工作
8.掌握度量管理的方法及度量&#32467;果在&#36807;程改&#36827;和&#32489;效考核中的&#24212;用
9.掌握如何成功在公司内部&#23454;施研&#21457;&#36136;量管理体系&#20248;化

参・加・&#23545;・象:
企&#19994;CEO/&#24635;&#32463;理、研&#21457;&#24635;&#32463;理/副&#24635;、公司&#24635;工/技&#26415;&#24635;&#30417;、公司人力&#36164;源&#24635;&#30417;、研&#21457;&#24635;&#32463;理/副&#24635;、&#36136;量
部&#32463;理、QA&#32463;理、PMO(&#39033;目管理&#21150;公室)主任、&#27979;&#35797;&#32463;理等。

授&#35838;方式
&#35762;&#24072;&#35762;授 + &#35270;&#39057;演&#32462; + 案例研&#35752; +角色扮演 + &#35762;&#24072;点&#35780;

===========================================================================================

&#35838;・程・大・&#32434;:

一、案例分析

二、研&#21457;&#36136;量管理概述
1.研&#21457;&#36136;量管理体系的六个根基:
1)之一:研&#21457;流程与指&#26631;体系
2)之二:研&#21457;&#36136;量的&#3
2016.12.25 Sunday | comments(0) | --

采&#36141;&#32463;理三个扼&#26432;利&#28070;的信念

降低采&#36141;成本及供&#24212;商&#35848;判技巧

2016年12月24-25日 广州
2017年01月07-08日(深&#22323;)

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&#35838;*程*前*言:
在当前&#32463;&#27982;&#29615;境下,如何降低采&#36141;的各&#39033;成本?采&#36141;管理的&#32489;效考核目&#26631;有&#21738;些?我方的要求&#36807;多或&#36807;高会怎
&#26679;?怎&#26679;分析供&#24212;商&#32473;我&#20204;的&#25253;价? 企&#19994;招投&#26631;与政府招投&#26631;有何区&#21035;?如何提高采&#36141;&#35848;判的&#23454;效性? 如何控制原材
料的&#24211;存?

&#35838;程收&#33719;:
如何&#35774;定采&#36141;管理的&#32489;效目&#26631;?
如何制&#35746;采&#36141;成本&#39044;算?
如何避免不必要的采&#36141;成本?
如何分析供&#24212;商的&#25253;价?
如何制定&#35848;判&#35745;&#21010;?
如何&#36816;用采&#36141;&#35848;判的降&#40857;十九掌?
如何降低采&#36141;物品的&#24211;存成本?
如何通&#36807;招投&#26631;&#36827;行有效的“&#30733;价”?

培*&#35757;*&#23545;*象:
高&#23618;管理者、采&#36141;、品管、物流、&#36130;&#21153;等部&#38376;及其他相&#20851;部&#38376;的&#32844;&#19994;&#32463;理人

学*&#20064;*&#36153;*用:3200元/人,4800元/2人 (含中餐、&#36164;料、&#21457;票、茶点等);
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&#35838;*程*安*排:

第一&#35762;:如何&#35774;定采&#36141;管理的&#32489;效目&#26631;?
采&#36141;管理有几大&#31867;&#21035;?
采&#36141;管理的KPI指&#26631;有&#21738;些?
各&#31181;采&#36141;管理的目&#26631;差&#24322;
采&#36141;成本的学&#20064;曲&#32447;
&#20026;什&#20040;采&#36141;成本越来越敏感?
采&#36141;成本管理的方法有&#21738;些?
&#20080;入套期保&#20540;
&#21334;出套期保&#20540;
如何做好采&#36141;供&#24212;商的管理?

第二&#35762;:如何&#32534;制采&#36141;成本&#39044;算?
&#20026;什&#20040;要做采&#36141;&#36153;用&#39044;算?
&#36153;用&#39044;算的四套方法
什&#20040;是概率&#39044;算?
影&#21709;采&#36141;&#39044;算的六大因素
如何提高采&#36141;&#39044;算的&#23454;用性?
什&#20040;是多品&#22797;合&#39044;算?
如何掌握供&#24212;价格的波&#21160;&#36235;&#21183;?
采&#36141;&#32844;&#22330;&#35770;&#22363;
如何&#26597;&#35810;价格&#21464;化的相&#20851;数据?
第三&#35762;:如何避免不必要的采&#36141;成本?
由&#35841;决定采&#36141;各要求?
采&#36141;要求的&#31867;&#21035;
如何避免不必要的采&#36141;成本?
&#32463;&#27982;型酒店的“采&#36141;成本”
如家快捷酒店的价&#20540;&#21019;新

第四&#35762;:如何分析供&#24212;商的&#25253;价?
第一&#33410;:供&#24212;商&#20204;是如何定价?
&#20135;品价格是怎&#26679;定出来的?
什&#20040;是行情定价法?
什&#20040;是价&#20540;定价法?
供&#24212;商定价模式的影&#21709;因素
生&#20135;厂家的四&#31181;供&#24212;&#38142;&#31867;型?
四&#31181;供&#24212;&#38142;&#31867;型的特点
生&#20135;型供&#24212;商的定价模式
什&#20040;是&#36793;&#38469;成本定价法?
什&#20040;是&#21464;&#21160;成本与固定成本?
什&#20040;是&#36793;&#38469;&#36129;献?
&#36793;&#38469;成本定价法&#23454;例
价&#20540;定价法如何定价?
什&#20040;是目&#26631;收益定价法?
目&#26631;收益定价法&#23454;例
目&#26631;收益定价法的采&#36141;要点
代工企&#19994;(服&#21153;&#19994;)的成本定价法
商&#36152;型企&#19994;的定价特点
商&#36152;型商品的五大分&#31867;
商&#36152;型供&#24212;商的定价策略
第二&#33410;:如何分析供&#24212;商的&#25253;价?
供&#24212;商的&#20004;&#31181;&#25253;价形式
供&#24212;商成本分析表基本摸式
如何分析供&#24212;商&#20204;的&#25253;价?
如何分析&#36164;&#20135;性采&#36141;的&#25253;价?
&#36164;&#20135;型采&#36141;的三&#31181;形式
&#20026;什&#20040;我&#20204;租而不&#20080;?
可租&#36161;的&#39046;域
&#20026;什&#20040;要外包?
各&#31181;&#36816;&#36755;形式的成本比&#36739;

第五&#35762;:影&#21709;采&#36141;&#35848;判效果的因素有&#21738;些?
各&#31181;&#35848;判的比&#36739;
立&#22330;性&#35848;判与利益性&#35848;判的比&#36739;
何&#20026;“双&#36194;”?
何&#20026;“公平”?
采&#36141;&#35848;判的KPI指&#26631;有&#21738;些?
采&#36141;&#35848;判的基本流程
&#21738;些因素&#23545;&#35848;判效果的影&#21709;更大?
&#24744;最容易和最不容易相&#22788;的&#35848;判&#23545;手
四&#31181;&#35848;判&#23545;手的弱点有&#21738;些?
如何克服自身的弱点?

第六&#35762;:如何制定&#35848;判的&#35745;&#21010;?
即&#20852;性&#35848;判与&#35745;&#21010;性&#35848;判
制定&#35848;判&#35745;&#21010;的七大&#27493;&#39588;
第一&#27493;:双方意向的明&#30830;
第二&#27493;:双方差&#24322;的分析
第三&#27493;:各&#39033;分&#27495;的重要性排序
第四&#27493;:&#35774;定各&#39033;分&#27495;的&#35848;判目&#26631;
第五&#27493;:各&#35848;判目&#26631;的策略定性
第六&#27493;:&#35848;判方式的&#30830;定
第七&#27493;:小&#32452;成&#21592;的分工

第七&#35762;:如何&#23454;施有效的&#35848;判?
&#24320;&#22330;&#24320;得如何?
采&#36141;&#35848;判&#24212;由&#35841;来掌控?
&#21738;&#31181;&#30733;价方式更好?
&#21738;&#31181;&#35848;判形式的&#38590;度最大?
&#30005;&#35805;&#35848;判的特点
如何做好&#30005;&#35805;&#35848;判?
&#20026;什&#20040;我方会弱&#21183;?
我方&#20026;弱&#21183;怎&#20040;&#35848;?
什&#20040;是分&#38454;段蚕食?
如何提升&#35828;服力?
第三方的参考依据
如何提高&#35848;判&#26102;的&#27807;通&#23454;效?
是“&#35828;”的&#38382;&#39064;&#36824;是“听”的&#38382;&#39064;?
如何提高我&#20204;的聆听能力?
如何&#38382;&#38382;&#39064;&#21527;?
反&#39539;&#23545;方的几&#31181;方式?
&#27807;通的禁忌
&#23545;方&#35753;&#27493;不&#22815;怎&#20040;&#35848;?
&#23545;方忽悠我怎&#20040;&#35848;?
如何挽回失&#35823;(失口)?
出&#29616;僵局怎&#20040;&#35848;?
&#36825;&#26679;的&#32467;尾合&#36866;&#21527;?
如何与不同的&#23545;象&#35848;判?
采&#36141;&#35848;判的“降&#40857;十九掌”
第一:&#35797;探&#35745;
第二:声&#19996;&#20987;西&#35745;
第三:&#35831;教&#35745;
第四:等价交&#25442;&#35745;
第五:&#25302;延&#35745;
第六:欲擒故&#32437;&#35745;
第七:限定&#36873;&#25321;&#35745;
第八:&#39034;手&#29301;羊&#35745;
第九:逆反心理&#35745;
第十:人情&#35745;
第十一:小圈密&#35848;&#35745;
第十二:奉送&#36873;&#25321;&#26435;&#35745;
第十三:以静制&#21160;&#35745;
第十四:档箭牌&#35745;
第十五:&#36710;&#36718;&#35745;
第十六:巧立名目&#35745;
第十七:&#25380;牙膏&#35745;
第十八:告将&#35745;
第十九:&#32418;&#33080;与白&#33080;

第八&#35762;:如何降低采&#36141;物品的&#24211;存成本?
第一&#33410;:&#24211;存管理的挑&#25112;是什&#20040;?
我&#20204;&#20026;什&#20040;要存&#24211;存?
&#24211;存&#36807;高的缺点有&#21738;些?
企&#19994;老&#24635;&#23545;&#24211;存管理有&#21738;些要求?
企&#19994;老&#24635;&#23545;&#24211;存管理各目&#26631;的&#36923;&#36753;&#39034;序?
什&#20040;是“零&#24211;存管理”?
周&#36716;率的&#31867;&#21035;
&#24211;存周&#36716;率的不同算法
&#21333;&#24211;周&#36716;率与&#24635;&#24211;存周&#36716;率的区&#21035;?
&#24211;存周&#36716;率的&#35745;算案例
&#20004;&#31181;&#35745;算法的比&#36739;
第二&#33410;:如何合理&#35774;置安全&#24211;存?
安全&#24211;存量与缺&#36135;率的&#20851;系如何?
安全&#24211;存因子与&#24211;存服&#21153;水平的&#20851;系表
如何&#35745;算安全&#24211;存管理水平&#20540;?
如何推算不同安全&#24211;存量&#26102;的缺&#36135;率?
怎&#26679;推算不能缺&#36135;&#26102;的最高&#24211;存是多少?
如何&#20943;少安全&#24211;存量?
改&#36827;的&#32467;果
影&#21709;安全&#24211;存&#35774;置的&#20004;大因素
影&#21709;&#24211;存服&#21153;水平的因素有&#21738;些?
如何提高供&#24212;和需求的&#31283;定性?
第三&#33410;:如何做好VMI管理?
VMI的好&#22788;是什&#20040;?
供&#24212;商寄存式的三&#31181;模式

第九&#35762;:如何通&#36807;招投&#26631;&#36827;行有效的“&#30733;价”?
企&#19994;招&#26631;与政府招&#26631;的区&#21035;
什&#20040;叫“邀&#26631;”?
什&#20040;情况下可用招投&#26631;?
各&#31181;定价模式的&#30733;价策略
招投&#26631;的&#36866;用&#23545;象有&#21738;些?
不同招&#26631;&#23545;象的挑&#25112;
如何&#23454;施邀&#35831;招投&#26631;?
企&#19994;何&#26102;采用公&#24320;招投&#26631;?
如何准&#22791;招&#26631;文件?
&#35780;&#26631;方法有&#21738;些?
某公司的&#35780;&#26631;案例
如何&#35780;定技&#26415;&#26631;?
招投&#26631;方式的分&#31867;
暗&#26631;与明&#26631;的比&#36739;
招&#26631;的几&#31181;形式
什&#20040;是串通投&#26631;罪?特征有&#21738;些?
如何破解参&#26631;者的 “不&#36712;”?
如何保持投&#26631;商的&#31215;&#26497;性?
招&#26631;&#23454;践中的几个&#38382;&#39064;

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&#19987;家介&#32461;:&#24352;仲豪
原美&#36190;臣公司&#24635;&#30417; 国&#38469;四大&#32844;&#19994;&#35777;&#20070;授&#26435;&#35762;&#24072;&#27605;&#19994;于美国密西根州立大学,&#30805;士学位,是改革&#24320;放后早期的
海&#24402;派&#35762;&#24072;。曾先后任&#32844;于美国亨氏、英国&#32852;合&#39292;干、美国美&#36190;臣等500&#24378;跨国公司,担任公司&#36816;作&#24635;&#30417;及其他高
&#32423;管理&#32844;&#21153;。二十多年的&#23454;&#25112;&#32463;&#21382;,&#19987;&#38271;于采&#36141;与供&#24212;&#38142;管理,是国内采&#36141;物流&#39046;域中少有的集&#20016;富海外工作&#32463;&#39564;
、国内&#36164;深管理&#38405;&#21382;及国&#38469;&#26435;威&#35748;&#35777;于一身的&#23454;&#25112;派培&#35757;&#35762;&#24072;。
&#24352;老&#24072;是国&#38469;四大&#32844;&#19994;&#35777;&#20070;授&#26435;&#35762;&#24072;:美国注册物流&#24072;(CTL)&#35748;&#35777;、ILT国&#38469;物流&#32844;&#19994;&#36164;格&#35748;&#35777;”、CIPS国&#38469;
注册采&#36141;与供&#24212;&#32463;理&#35748;&#35777;、ITC国&#38469;&#36152;易中心授&#26435;采&#36141;与供&#24212;&#38142;管理国&#38469;&#36164;格&#35748;&#35777;中心。
&#24352;老&#24072;授&#35838;富有很&#24378;的激情, &#39118;趣、幽默, &#29616;&#22330;感染力&#24378;;采用循序&#28176;&#36827;、深入浅出的教学方式、&#20016;富生&#21160;的
&#23454;&#25112;案例,&#24110;助学&#21592;拓&#23485;&#35270;野,提高思&#32500;能力,掌握相&#20851;的方法和工具;&#35838;件&#35774;&#35745;力求深度,&#23454;用、案例多&#20026;工具
性案例,有很&#24378;的&#23454;操性。&#35838;程内容跨度大,尽量吸取各个行&#19994;的精粹,具有高度的&#27987;&#32553;性.
培&#35757;&#36807;的企&#19994;(但不限于):
&#24378;生(中国)医&#30103;器材;伊利集&#22242;;中冶重工;新百&#20029;鞋&#19994;;&#39118;&#21326;高科;大&#36830;真心食品;美的集&#22242;;平安集&#22242;;&#24320;
元集&#22242;;&#27896;天化;佐敦&#28034;料;&#19996;&#39118;本田&#21457;&#21160;机;&#38271;春一汽;新中源陶瓷企&#19994;集&#22242;;&#19996;莞&#21019;宝&#36798;&#30005;器;&#40857;江三得利
酒&#19994;;上海和黄&#33647;&#19994;;江&#33487;大&#20247;医&#33647;集&#22242;;索尼&#29233;立信;宇通集&#22242;;&#32479;一集&#22242;;九安医&#30103;&#30005;子;&#21326;&#28070;水泥;&#39034;&#20016;速
&#36816;;&#21326;宏眼&#38236;;建滔化工;亨斯&#36808;化工;舍弗勒集&#22242;;南方李&#38182;&#35760;保健品;中国移&#21160;广&#19996;分公司;科力&#36828;新能源;
SIMON&#30005;器;百事可&#20048;;&#20248;普&#30005;子;&#21326;&#38451;&#30005;子;真功夫;&#21326;孚集&#22242;;立白集&#22242;;大全集&#22242;;株洲&#30005;力机&#36710;;山&#19996;&#27719;
&#20016;机械集&#22242;;唐&#38050;集&#22242;承&#38050;厂;西子奥的斯&#30005;梯;广&#21457;&#38134;行;广&#19996;新&#20852;&#21439;先&#38155;不&#38152;&#38050;制品;&#36154;利氏古莎&#40831;科有限公
司;上海福&#20020;&#38376;食品有限公司;捷高科技…
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十・年・&#19987;・&#19994;・培・&#35757;,&#24744;・可・以・信・&#36182;:
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励源企&#19994;&#39038;&#38382;有限公司
全国&#32479;一&#28909;&#32447;:020-3998,2321 / 021−51099475
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2016.12.24 Saturday | comments(0) | --

再牛的&#27979;&#35797;&#32463;理也是人,不是神

成功的&#20135;品&#32463;理--&#20135;品&#32463;理的野蛮成&#38271;
2016年12月22-23日(深&#22323;)
2016年12月26-27日(北京)
2016年12月29-30日(上海)


&#20135;品&#27979;&#35797;管理--打造高效率的&#20135;品&#27979;&#35797;体系
2016年12月22-23日(深&#22323;)
2016年12月29-30日(北京)
2016年12月26-27日(上海)

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成功的&#20135;品&#32463;理--&#20135;品&#32463;理的野蛮成&#38271;
2016年12月22-23日(深&#22323;)
2016年12月26-27日(北京)
2016年12月29-30日(上海)

授&#35838;方式:案例分享、&#23454;&#21153;分析、互&#21160;&#35752;&#35770;、&#39033;目模&#25311;、培&#35757;游&#25103;
培&#35757;&#23545;象:企&#19994;CEO/&#24635;&#32463;理、研&#21457;&#24635;&#32463;理/副&#24635;、公司&#24635;工/技&#26415;&#24635;&#30417;、公司人力&#36164;源&#24635;&#30417;、&#20135;品&#32447;&#24635;
&#30417;、&#20135;品&#32463;理/&#39033;目&#32463;理、PMO(&#39033;目管理&#21150;公室)成&#21592;、市&#22330;&#24635;&#30417;、技&#26415;支持&#24635;&#30417;等

&#32852;系方式:&#21326;&#19996;地区:021-5109,9475
&#21326;南地区:020-3998,2321
QQ互&#21160;:1925139040
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&#35838;程背景:
我&#20204;在&#20026;国内很多科技企&#19994;服&#21153;的&#36807;程中,&#21457;&#29616;企&#19994;中普遍存在如下&#38382;&#39064;:
1.&#20135;品&#24320;&#21457;&#38381;&#38376;造&#36710;,只&#20851;注技&#26415;,不&#20851;注客&#25143;,研&#21457;从早忙到&#26202;,&#20135;品&#24320;&#21457;的不少,但&#36186;&#38065;的&#20135;品屈
指可数
2.&#20135;品&#24320;&#21457;出来才找客&#25143;、找&#21334;点,&#38144;售人&#21592;&#25253;怨我&#20204;的&#20135;品从娘胎中出来就&#36538;在担架上,&#20135;品没有&#20248;
&#21183;,也不知道&#31454;争&#23545;手&#20135;品的弱点,但我&#20204;&#20135;品的弱点往往被&#23545;手抓住
3.几乎没有&#20135;品路&#26631;的&#35268;&#21010;,有&#35268;&#21010;也主要是技&#26415;&#39537;&#21160;,客&#25143;需求到不了&#35268;&#21010;人&#21592;手中,公司神&#32463;末梢
与大&#33041;失去&#32852;系
4.了解市&#22330;的不&#25026;技&#26415;,&#25026;技&#26415;的不了解市&#22330;,不知道需求&#24212;&#35813;&#35841;&#36127;&#36131;,缺少完&#22791;的需求收集、&#27719;&#24635;、
分析机制
5.把&#38144;售&#39537;&#21160;&#35823;以&#20026;是市&#22330;&#39537;&#21160;,&#38144;售人&#21592;反&#39304;的需求往往是短期行&#20026;、而且很个性化,研&#21457;&#24635;是被&#36825;
些短平快的个性化需求&#39537;&#21160;的&#22242;&#22242;&#36716;,&#36824;被老板&#39554;“&#20320;&#20204;&#36825;&#24110;笨蛋,怎&#20040;&#25630;不出几个拳&#22836;&#20135;品出来?
”……
当一个企&#19994;从&#21333;一&#20135;品&#32447;向多&#20135;品&#32447;跨越的&#26102;候,必&#39035;突破的一个瓶&#39048;就是公司&#20135;品&#32463;理的培&#20859;,
因&#20026;&#20135;品&#32463;理是公司价&#20540;&#38142;中最重要的一个&#29615;&#33410;,是直接面向客&#25143;、&#24102;&#39046;&#22242;&#38431;&#21019;造价&#20540;的&#39046;&#20891;人物,因
此&#20135;品&#32463;理个人及其所率&#39046;的&#22242;&#38431;的能力往往决定了&#35813;&#20135;品在市&#22330;上的&#31454;争力。然而,很多&#21457;展中的企
&#19994;在&#26500;建&#20135;品管理体系和培&#20859;&#20135;品&#32463;理的&#36807;程中却面&#20020;很多困惑,比如:
1.&#20135;品&#32463;理&#35813;如何定位?其&#32844;&#36131;是什&#20040;?
2.&#20135;品&#32463;理需要具&#22791;什&#20040;&#26679;的能力?如何培&#20859;?
3.如何与客&#25143;有效&#27807;通,从而&#21457;掘客&#25143;的&#38544;性需求?
4.如何从大量的需求信息中提&#28860;出核心的客&#25143;需求?
5.如何策&#21010;有&#31454;争力的差&#24322;化&#20135;品?
6.如何&#30830;保策&#21010;的核心需求在&#24320;&#21457;&#36807;程中被充分&#23454;&#29616;?
7.如何把新&#20135;品成功的推向市&#22330;?
8.如何避免&#20135;品&#32463;理&#27814;落成“&#38382;&#39064;&#32463;理”?
9.如何&#23454;&#29616;&#20135;品&#32463;理从“&#21333;挑”模式向“打群架”模式的&#36716;&#21464;?
10.如何&#26500;建&#36866;合&#20135;品&#32463;理成&#38271;的&#20248;良土壤?
……
基于以上典型&#38382;&#39064;,我&#20204;&#32467;合大量的培&#35757;和咨&#35810;案例,并不断&#24635;&#32467;,从而推出&#35813;&#35838;程,案例、模板
、&#32463;&#39564;、教&#35757;、学&#21592;分享等&#36143;穿全&#35838;程。。
&#35838;程收益:
1.了解&#20135;品&#32463;理&#20135;生的背景、&#26102;机
2.了解不同&#26102;期、不同行&#19994;的&#20135;品&#32463;理定位、&#32844;&#36131;、素&#36136;、能力要求
3.理解&#20135;品&#32463;理、&#39033;目&#32463;理、市&#22330;&#32463;理的&#20851;&#38190;区&#21035;以及相&#24212;的&#32452;&#32455;&#36816;作
4.理解&#20135;品&#32463;理的核心能力是如何折&#33150;出来的
5.掌握如何才能持&#32493;策&#21010;出有&#31454;争力的&#20135;品的方法
6.掌握&#20135;品&#32463;理如何有效的&#30417;管&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程而不需要&#36807;度陷入的方法
7.掌握新&#20135;品上市管理的方法,&#30830;保&#33829;&#38144;&#22242;&#38431;&#39034;利接手新&#20135;品的&#38144;售
8.掌握&#20135;品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉&#20135;品的退市&#26102;机
9.了解&#19994;界如何培&#20859;&#20135;品&#32463;理的方法
10.分享&#35762;&#24072;50多个咨&#35810;&#39033;目的&#20135;品管理和&#20135;品&#32463;理&#38431;伍建&#35774;的案例&#36164;料(流程、制度、模板、&#26679;例)。
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&#35838;程大&#32434;:
一、案例分析:成&#38271;的&#28902;&#24700;
1.成&#38271;&#36807;程中存在的&#38382;&#39064;
2.&#20135;品&#32463;理成&#38271;的三个&#38454;段
3.&#23454;&#29616;角色&#36716;&#21464;&#36807;程中的痛苦&#34581;&#21464;
4.成功的&#20135;品&#32463;理&#32473;公司&#24102;来的收益

二、&#20135;品&#32463;理的定位、&#32844;&#36131;与能力要求
1.&#20135;品&#32463;理的定位&#36873;&#25321;(与公司&#21457;展&#26102;期、&#35268;模、行&#19994;、&#20135;品特点相&#20851;)
1).&#20135;品全生命周期的管理(&#20135;品/&#20135;品&#32447;&#32463;理,&#20135;品/&#20135;品&#32447;&#24635;&#30417;)
2).&#20135;品策&#21010;(&#20135;品策&#21010;&#32463;理)
3).&#20135;品&#24320;&#21457;(&#20135;品&#24320;&#21457;&#32463;理)
4).&#20135;品推广(&#20135;品行&#38144;/推广&#32463;理与&#20135;品&#32500;&#25252;&#32463;理)
5).研&#35752;:分享学&#21592;公司&#20135;品&#32463;理的定位
2.&#20135;品&#32463;理的能力要求
1).&#24212;&#35813;具&#22791;的知&#35782;和技能
2).&#20135;品&#32463;理的任&#32844;&#36164;格&#26631;准
3).&#20135;品&#32463;理的&#36164;格&#35748;&#35777;
4).&#20135;品&#32463;理的培&#20859;途径和&#32844;&#19994;晋升通道
5).模板分享:&#20135;品&#32463;理素&#36136;模型及任&#32844;&#36164;格&#26631;准
3.&#20135;品全生命周期管理&#19994;&#21153;框架
1).&#20135;品&#25112;略管理
2).&#20135;品&#35268;&#21010;管理
3).市&#22330;需求管理
4).&#20135;品&#24320;&#21457;管理
5).技&#26415;&#24320;&#21457;管理
6).研&#21457;&#39033;目管理
7).&#20135;品&#36816;&#33829;管理
8).&#20135;品&#36816;作支&#25745;体系(流程、&#32452;&#32455;、IT)
9).模板分享:&#20135;品&#32463;理工作手册

三、&#20135;品&#32463;理的核心&#19994;&#21153;之一:&#20135;品&#35268;&#21010;
1.市&#22330;&#32454;分
1)&#20026;什&#20040;要&#32454;分市&#22330;?
2)市&#22330;&#32454;分的八&#31181;方法
3)&#32454;分市&#22330;分&#31867;(按&#20135;品/&#39046;域、区域、行&#19994;)
4)各&#32454;分市&#22330;容量、市&#22330;&#20221;&#39069;、&#38144;售利&#28070;率分析
5)各&#32454;分市&#22330;主流&#20135;品的SWOT分析
6)主流&#20135;品&#31454;争&#23545;手分析($APPEALS)
7)&#32454;分市&#22330;策略分析
8)模板分享:&#32454;分市&#22330;描述模板
2.目&#26631;市&#22330;的&#30830;定
1)判断市&#22330;潜力
2)&#20135;品&#31454;争力分析
3)&#20135;品定位与&#32454;分市&#22330;的匹配(SPAN)
4)客&#25143;价&#20540;分析
5)&#20135;品&#32452;合分析
6)企&#19994;&#25193;&#24352;策略(&#20135;品&#32447;与市&#22330;&#25193;&#24352;)
7)&#35780;估&#36873;定的目&#26631;市&#22330;有多少&#32988;算的把握?
3.市&#22330;需求
1)市&#22330;需求、&#20135;品需求、&#35774;&#35745;需求的&#20851;系
2)市&#22330;需求的收集
需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
需求收集需要注意的&#38382;&#39064;
需求收集的十四&#31181;方法(原型法、客&#25143;&#35775;&#35848;、&#29616;&#22330;&#35266;察、客&#25143;决策委&#21592;会、用&#25143;大会、客&#25143;&#31616;&#25253;、高&#23618;
拜&#35775;、&#26631;杆学&#20064;、Beta&#27979;&#35797;、&#20135;品&#35797;用、&#29616;&#22330;支持、支持&#28909;&#32447;、行&#19994;会&#35758;、客&#25143;&#28385;意度&#35843;&#26597;)
模板分享:原始需求模板
3)市&#22330;需求分析
市&#22330;需求的$APPEALS模型
&#30830;定&#20135;品的&#31454;争要素、&#23547;找&#31454;争&#23545;手
客&#25143;需求分析、排序,&#23547;找客&#25143;的&#20852;&#22859;点(BSA)
与&#31454;争&#23545;手的&#20135;品&#36827;行比&#36739;,找出&#20248;&#21183;、劣&#21183;
基于&#31454;争分析的需求&#35843;整、差&#24322;化策略
市&#22330;需求&#35268;格&#20070;的形成
模板分享:市&#22330;需求管理流程与模板
4.&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;
1)路&#26631;&#35268;&#21010;的&#36755;出(平台&#24320;&#21457;&#35745;&#21010;、&#20135;品&#24320;&#21457;&#35745;&#21010;、技&#26415;研究&#35745;&#21010;、&#36164;源缺口&#35745;&#21010;)
2)&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;&#36807;程
技&#26415;、平台、&#20135;品&#32447;、&#20135;品、解决方案的&#20851;系
&#20135;品平台的形成&#36807;程
&#20135;品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客&#25143;定制)
&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;的形成(&#23454;&#38469;案例同&#27493;演&#32451;)
制定&#20135;品&#24320;&#21457;任&#21153;&#20070;
模板分享:&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;流程
模板分享:&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;&#25253;告模板
模板分享:&#20135;品&#24320;&#21457;任&#21153;&#20070;模板
3)&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;决策与立&#39033;&#35780;&#23457;
决策机制(决策&#22242;&#38431;、&#36816;作模式、支&#25745;机制)
决策&#26631;准(&#35780;&#23457;&#20851;&#38190;要素)
分享:&#19994;界&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;的&#32452;&#32455;&#36816;作与支&#25745;体系

四、&#20135;品&#32463;理的核心&#19994;&#21153;之二:&#20135;品&#24320;&#21457;管理
1.&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;的&#26500;成
1).&#36143;穿全流程的&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;的&#26500;成
2).&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;成&#21592;的角色&#26500;成及相&#24212;&#32844;&#36131;
3).&#20135;品&#32463;理如何保&#35777;&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;高效&#36816;作
2.&#20135;品&#24320;&#21457;的&#32467;&#26500;化流程
1).&#32467;&#26500;化的&#20135;品&#24320;&#21457;流程的特点
2).&#20135;品&#32463;理在&#32467;&#26500;化&#20135;品&#24320;&#21457;流程中如何推&#21160;工作
3).&#20135;品&#32463;理在&#32467;&#26500;化流程的&#27599;个&#38454;段的工作重点
4).&#23454;例&#35762;解:某案例公司&#20135;品&#32463;理在&#32467;&#26500;化流程中的重点活&#21160;
3.&#20135;品&#24320;&#21457;的决策&#35780;&#23457;机制
1).&#20135;品&#32463;理在公司的&#20135;品决策机制中扮演什&#20040;角色
2).&#20135;品&#32463;理如何参与决策
3).&#23454;例&#35762;解:某案例公司&#20135;品&#32463;理的决策&#35780;&#23457;&#25253;告
4.&#20135;品&#24320;&#21457;的&#36807;程的&#39033;目管理
1).&#20135;品&#32463;理在如何&#30417;控整个&#39033;目的研&#21457;&#36827;展
2).&#20135;品&#32463;理如何&#21327;&#35843;与&#39033;目&#32463;理之&#38388;的&#20851;系
3).&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程中的突&#21457;事件如何&#22788;理
4).&#23454;例&#35762;解:某案例公司&#20135;品&#32463;理在&#39033;目管理中的控制点
5.演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;

五、&#20135;品&#32463;理的核心&#19994;&#21153;之三:&#20135;品上市
1.&#20135;品&#32463;理如何整体把控&#20135;品的上市&#33410;奏
2.&#20135;品上市的策略:先“&#33829;”后“&#38144;”
1).如何理解&#33829;的工作
2).如何理解&#38144;的工作
3).&#33829;和&#38144;之&#38388;的&#20851;系
3.新&#20135;品上市流程
1).新&#20135;品上市流程中各&#29615;&#33410;的主要活&#21160;
2).&#21457;布策略
3).&#21457;布准&#22791;
4).正式&#21457;布
5).&#21457;布&#35745;&#21010;的&#25191;行与&#30417;控
4.新&#20135;品上市的支&#25745;体系
1).&#20135;品上市“一&#32440;禅”
2).&#20135;品的命名管理
3).&#20135;品的外部&#27979;&#35797;(投放市&#22330;&#27979;&#35797;的几个&#38454;段)
4).&#20135;品的Beta&#27979;&#35797;、用&#25143;早期&#35797;用和正式&#21457;布之&#38388;的&#20851;系
5).&#20135;品上市的效果&#35780;估
6).&#23545;&#20135;品上市中容易出&#29616;的&#38382;&#39064;&#20135;品&#32463;理如何&#24212;&#23545;
7).新&#20135;品上市如何&#22788;理与老&#20135;品和其他&#20851;&#32852;&#20135;品的&#20851;系
8).&#20135;品上市的“151”策略
9).模板分享:新&#20135;品上市&#35745;&#21010;模板

六、&#20135;品&#32463;理的培&#20859;
1.常用的&#20135;品&#32463;理培&#20859;方法
1).&#23703;位&#36718;&#25442;、自我批判、&#23548;&#24072;制、参加学&#20064;
2.&#20135;品&#32463;理培&#20859;方法&#65533;D&#65533;D&#36164;源池
3.&#36164;源池的概念
4.建立&#36164;源池的目的与原&#21017;
5.&#36164;源池的&#36816;作流程
1).&#20135;品&#32463;理的&#31579;&#36873;
2).&#20135;品&#32463;理的面&#35797;
3).&#20135;品&#32463;理候&#36873;人的培&#20859;
4).候&#36873;人的&#36164;格&#35748;定
5).&#36164;源池的&#36816;作机&#26500;及&#32844;&#36131;
6.&#23454;例&#35762;解:&#20135;品&#32463;理&#36164;源池的建&#35774;&#36807;程和&#36816;作机制

七、&#24635;&#32467;
==========================================================================================
&#19987;家介&#32461;: 曹修洪(Charles)
&#19987;&#19994;背景:
16年的高科技企&#19994;从&#19994;背景,具有&#20016;富的&#20135;品策&#21010;、&#20135;品研&#21457;、&#20135;品中&#35797;、&#20135;品服&#21153;等&#39046;域的&#23454;践
与管理&#32463;&#39564;。 从事&#36807;&#20135;品&#35774;&#35745;与&#24320;&#21457;、NPI、&#39033;目&#32463;理、&#20135;品&#32463;理、研&#21457;管理部&#32463;理、企&#19994;管理&#39038;&#38382;等
&#32844;&#21153;;曾在国内某著名通信&#35774;&#22791;公司工作&#36807;7年(97〜04), 期&#38388;与国&#38469;&#39030;尖咨&#35810;&#39038;&#38382;一起工作,作&#20026;
核心成&#21592;全程参与推&#21160;&#35813;公司研&#21457;管理体系的&#21464;革工作,并作&#20026;&#20135;品&#32463;理主&#23548;了某&#20135;品&#32447;多个大型&#39033;目
的&#20135;品&#35774;&#35745;、&#24320;&#21457;、中&#35797;、&#36716;&#20135;与上市工作。

研&#21457;管理咨&#35810;&#32463;&#39564;:
7年的研&#21457;管理咨&#35810;&#32463;&#39564;,主&#23548;了20多个研&#21457;管理咨&#35810;&#39033;目,&#39033;目范&#22260;&#28041;及到市&#22330;需求、&#20135;品&#35268;&#21010;、&#20135;
品&#24320;&#21457;、&#20135;品决策、技&#26415;&#35780;&#23457;、 技&#26415;&#24320;&#21457;、研&#21457;&#32452;&#32455;、研&#21457;&#32489;效、技&#26415;任&#32844;&#36164;格、&#39033;目管理、&#21464;更管
理、知&#35782;管理、研&#21457;IT&#35268;&#21010;等&#39046;域。典型客&#25143;如下:
1)科&#36798;通信
2)OPPO
3)TCL家网事&#19994;部
4)&#33487;州金&#40857;
5)宇通重工
6)京信集&#22242;
7)福建敏&#35759;
8)中&#30005;集&#22242;某&#20891;品研究所

研&#21457;管理培&#35757;&#32463;&#39564;:
曾&#20026;中国空&#38388;技&#26415;研究院、南瑞科技、TCL集&#22242;、&#38271;虹集&#22242;、OPPO、同方威&#35270;、宝&#38050;集&#22242;、中国移
&#21160;、大唐&#30005;信、上海&#30005;信、&#38485;鼓集&#22242;、科&#36798;通信、中&#30005;集&#22242;、威&#21019;科技、和&#35760;奥普泰、国人通信、京
信科技、天&#65533;&#65533;科技、格林威&#23572;、&#20852;大豪科技、星星集&#22242;、山特&#30005;子、富港&#30005;子、宇&#40857;通信、聚光科技
、&#32511;盟科技、天津内燃机研究所、中集集&#22242;、高斯&#36125;&#23572;、星网&#38160;捷、特&#21464;&#30005;工、思源&#30005;器、美的集&#22242;
、海&#23572;集&#22242;、海信集&#22242;、普天集&#22242;、福建敏&#35759;、国光&#30005;子、&#33487;州金&#40857;、宇通重工、雷沃重汽、上汽五
凌、&#19996;&#39118;汽&#36710;、威科姆、同洲&#30005;子、科立&#35759;、新北洋、光迅科技、沈&#38451;机床、瑞斯康&#36798;、佳&#35759;&#39134;&#40511;、
浪潮集&#22242;、威&#32988;&#30005;子、京城控股、&#32852;想集&#22242;、&#36808;瑞医&#30103;、&#21326;大&#30005;子、上海&#21326;虹、&#32852;芯科技、旋&#26497;科技
、&#30021;通科技、&#38271;城&#36719;件、九院、天地奔牛、&#38451;天&#30005;子、清&#21326;机械、方正集&#22242;、研祥智能、烟台万&#21326;、
&#19996;方&#30005;子、&#19996;方通信、美菱、 科大&#35759;&#39134;、万峰石材、万家&#20048;、泛仕&#36798;、&#36828;光&#36719;件、&#20248;特等近500家&#19994;
提供了&#19987;&#19994;的研&#21457;管理培&#35757;。

*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=
        
&#20135;品&#27979;&#35797;管理--打造高效率的&#20135;品&#27979;&#35797;体系
2016年12月22-23日(深&#22323;)
2016年12月29-30日(北京)
2016年12月26-27日(上海)
参加&#23545;象:研&#21457;&#24635;&#32463;理/副&#24635;、&#24635;工/技&#26415;&#24635;&#30417;、&#27979;&#35797;&#32463;理、&#39033;目&#32463;理/&#20135;品&#32463;理、研&#21457;骨干、&#27979;&#35797;工程
&#24072;、&#36136;量工程&#24072;等。
==========================================================================================
&#35838;程背景:
&#20135;品&#27979;&#35797;管理是提高&#20135;品&#36136;量的重要手段。随着国内&#20135;品&#21019;新和研&#21457;管理的水平逐&#28176;提升,&#35768;多企&#19994;都加
&#24378;了&#23545;&#20135;品&#36136;量的保&#35777;工作,&#35748;&#35782;到高&#36136;量的&#20135;品是提升&#20135;品市&#22330;&#31454;争力的一个重要因素。但由于&#20135;品&#24320;
&#21457;&#36827;度&#32039;&#24352;,&#20135;品&#24320;&#21457;的&#22242;&#38431;&#36164;源有限,有些企&#19994;&#20135;品&#36136;量&#24635;是在&#36739;低水平徘徊,&#36825;些企&#19994;也想&#35797;&#22270;提
高&#20135;品&#36136;量,了解到&#27979;&#35797;是提高&#20135;品&#36136;量的重要手段之一,但&#24635;是不得要&#39046;,不知如何建立&#27979;&#35797;管理体
系,&#35774;置了人&#21592;但不知如何明&#30830;&#32844;&#36131;,明&#30830;了&#32844;&#36131;但不知如何建立&#27979;&#35797;流程,建立了流程但不知如何参
与研&#21457;&#22242;&#38431;&#36827;行&#27979;&#35797;,等等&#29616;象枚不&#32988;&#20030;。目前国内在&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程中“重&#24320;&#21457;,&#36731;&#27979;&#35797;”的思&#32500;普遍
存在,&#20135;品&#36136;量&#38382;&#39064;&#39057;&#39057;暴露,&#23548;致&#39038;客&#28385;意度下降,利&#28070;降低,甚至召回,&#32473;企&#19994;的正常&#36816;作&#24102;来的
&#35768;多不利的影&#21709;。&#36825;些&#38382;&#39064;主要表&#29616;在:
* 1、&#20135;品需求不明&#30830;,上&#32447;&#26102;&#38388;&#30830;定,&#21387;力山大
* 2、未立&#39033;,&#24320;&#21457;已&#36827;行&#36807;半,前期无控制,后期无保障
* 3、&#24320;&#21457;交付的文件,&#36136;量差,&#27979;&#35797;跟着做集成,上&#32447;交付&#36136;量无底&#32447;。
* 4、&#20026;什&#20040;BUG&#27979;&#35797;不出来,在用&#25143;使用中,在合作&#20249;伴那里反而被&#27979;&#35797;出来
* 5、如何在短&#26102;&#38388;和&#36164;源不足的情况下,尽可能&#27979;&#35797;出多的BUG?
* 6、如何改&#21464;公司老板市&#22330;&#20248;先的意&#35782;。
* 7、如何&#20943;少重&#22797;工作的工作量?
* 8、如何更好&#23545;&#32452;&#21592;的&#27979;&#35797;&#36136;量&#30417;控
* 9、&#27979;&#35797;文档很多,如何保&#35777;&#27979;&#35797;文档的&#36136;量?
* 10、&#27979;&#35797;&#23545;象&#35780;价,&#23545;于&#39046;&#23548;来&#35828;,如何通&#36807;只看&#23545;象,得知&#35813;&#23545;象的&#21738;些部分有&#38382;&#39064;,&#21738;些部分没有
&#38382;&#39064;同&#26102;得知&#23545;&#35813;&#23545;象的&#36136;量&#35780;价。
* 11、&#27979;&#35797;工作&#36136;量的&#35780;价
* 12、如何衡量&#27979;&#35797;的效率,及人&#21592;&#32489;效考核?
* 13、如何改&#36827;&#27979;&#35797;&#36807;程?
* 14、如何通&#36807;自&#21160;化工具来降低&#20135;品&#27979;&#35797;的成本?
* 15、&#20135;品&#27979;&#35797;如果度量,如何建立&#27979;&#35797;的&#26631;准及基&#32447;?
* 16、&#27979;&#35797;管理者、工程&#24072;&#24212;&#35813;如何跟周&#36793;部&#38376;配合?
&#38024;&#23545;以上&#20135;品&#27979;&#35797;存在的16个&#38382;&#39064;,本&#35838;程通&#36807;&#19994;界最佳&#23454;践的&#35762;解、具体的案例和&#23454;&#38469;操作研&#35752;,&#35814;&#32454;&#35762;解:
* 1、&#20135;品&#27979;&#35797;与&#20135;品&#36136;量的密切&#20851;系,&#20030;例&#35828;明&#20135;品&#36136;量保&#35777;的五大手段(&#27979;&#35797;,&#36136;量保&#35777;,&#35780;&#23457;,新物料&#35748;
&#35777;,FMEA)
* 2、如何&#36827;行&#27979;&#35797;需求&#35780;&#23457;,&#27979;&#35797;人&#21592;如何向&#24320;&#21457;人&#21592;提出可&#27979;性需求(DFT)?
* 3、&#27979;&#35797;的&#32452;&#32455;如何&#30830;定,如何考核,如何激励?
* 4、如何&#35774;&#35745;高&#36136;量的&#27979;&#35797;用例,&#27979;&#35797;用例&#35774;&#35745;的&#39063;粒度如何&#35780;估
* 5、如何&#30830;保&#27979;&#35797;人&#21592;有效参与到&#20135;品&#24320;&#21457;前期,加深&#23545;&#20135;品的了解?
* 6、如何&#35268;&#21010;&#27979;&#35797;人&#21592;的&#32844;&#19994;&#21457;展,提升&#27979;&#35797;人&#21592;的成就感?
* 7、如何准&#30830;地&#35780;估&#20135;品&#27979;&#35797;的完&#22791;性,明&#30830;版本是否可以&#21457;布?如何建立版本准入和准出&#26631;准?
* 8、如何&#35268;&#21010;、&#23454;施自&#21160;化&#27979;&#35797;,&#20943;少&#27979;&#35797;重&#22797;,提升&#27979;&#35797;效率?
* 9、典型的几&#31181;&#24320;&#21457;模式下的&#27979;&#35797;管理如IPD、CMMI、Agile等,&#35814;&#32454;介&#32461;三&#31181;研&#21457;模式下的&#27979;&#35797;方法和工具。
&#35838;程会&#35814;&#32454;&#35762;解被&#19994;界&#20248;秀公司&#35777;&#23454;行之有效的一系列&#27979;&#35797;工具和方法(ODC、Gompertz、Rayleigh、RCA、
BBFV、SDV、SIT、SVT、DFT等),&#23454;&#29616;&#20135;品&#27979;&#35797;的理念、方法、工具三位一体,从而使学&#21592;在&#23454;&#25112;演&#32451;与方
法&#35762;解中深刻&#39046;悟&#27979;&#35797;技&#26415;和方法,切&#23454;&#24212;用到公司&#23454;&#38469;&#20135;品&#27979;&#35797;中,提高&#20135;品的&#36136;量,提升&#20135;品的&#31454;争力
,&#30830;保市&#22330;成功。分享&#19994;界成功企&#19994;的&#27979;&#35797;管理案例,包括&#20135;品&#27979;&#35797;管理和技&#26415;&#23454;践。

&#39044;&#35745;收益:
* 学&#20064;如何提高&#27979;&#35797;&#36807;程的有效性,&#36827;一&#27493;提高&#27979;&#35797;效率
* 学&#20064;如何通&#36807;完整的&#27979;&#35797;&#35774;&#35745;,&#36827;一&#27493;保&#35777;&#20135;品&#36136;量
* 掌握&#20135;品&#27979;&#35797;的&#20851;&#38190;流程和活&#21160;、模板、工具
* 找到如何管理&#20135;品&#27979;&#35797;&#32452;&#32455;及&#22242;&#38431;的方法和思路
* 学&#20064;&#19994;界&#39046;先的&#27979;&#35797;&#39033;目管理方法(如&#21326;&#20026;、阿里巴巴等)
* 掌握国&#38469;化&#26631;准&#20135;品&#27979;&#35797;流程的建&#35774;思路
* 掌握&#27979;&#35797;工程&#36807;程,如可&#27979;&#35797;性需求提出、&#27979;&#35797;策略、&#27979;&#35797;&#35745;&#21010;、&#27979;&#35797;用例、&#27979;&#35797;&#25253;告等模板
* 掌握&#27979;&#35797;人&#21592;的培&#20859;、招聘、任&#32844;体系和&#32844;&#19994;通道
* 掌握&#20135;品&#27979;&#35797;&#28041;及的&#20851;&#38190;技&#26415;,如&#21333;元&#27979;&#35797;、集成&#27979;&#35797;、系&#32479;&#27979;&#35797;及&#39564;收&#27979;&#35797;
* 学&#20064;&#20135;品&#27979;&#35797;的&#32489;效度量指&#26631;,以及&#27979;&#35797;&#22242;&#38431;的&#32489;效考核
* 找到&#27979;&#35797;&#22242;&#38431;跨部&#38376;&#21327;&#35843;困&#38590;的解决之道,如何使&#27979;&#35797;&#22242;&#38431;&#21457;&#25381;最大的价&#20540;
* 掌握建立自&#21160;化&#27979;&#35797;平台和方法和思路
* 学&#20064;企&#19994;&#32423;&#20135;品&#27979;&#35797;体系建&#35774;的方法和技巧

&#35838;程特色:
* &#35838;程内容来自于&#35762;&#24072;十多年的研&#21457;和&#27979;&#35797;工作&#23454;践&#32463;&#39564;,具有很&#24378;的&#38024;&#23545;性和&#23454;用性。
* 系&#32479;化的&#35838;程内容:全面分析&#27979;&#35797;工作目&#26631;、&#19994;&#21153;体系、&#32452;&#32455;&#32467;&#26500;、流程。
* &#35838;程中互&#21160;式教学、大量案例,有助于学&#21592;理解。
* &#23454;用的&#27979;&#35797;技&#26415;方法,有助于企&#19994;用于具体工作。
* &#35762;&#24072;在&#19994;界&#20248;秀企&#19994;(&#21326;&#20026;、阿里巴巴、&#34013;韵)工作&#26102;的切身&#23454;践体会,既能深入浅出地分析&#35752;&#35770;各
&#31181;&#20135;品&#27979;&#35797;&#38382;&#39064;,又能从研&#21457;全局出&#21457;把握&#27979;&#35797;与研&#21457;其它部&#38376;之&#38388;的&#19994;&#21153;&#32852;系。
参加&#23545;像及相&#20851;人收益:

企&#19994;CEO/&#24635;&#32463;理(直接管理研&#21457;):
* 了解如何通&#36807;&#27979;&#35797;使新&#20135;品&#31283;定周期&#32553;短30%以上!
* 掌握如何指&#23548;建立符合本企&#19994;特点的&#20135;品&#27979;&#35797;体系。

研&#21457;&#24635;&#32463;理/副&#24635;、公司&#24635;工/技&#26415;&#24635;&#30417;、研&#21457;&#39033;目&#32463;理/&#20135;品&#32463;理、研&#21457;骨干:
* 掌握提高&#20135;品可&#27979;&#35797;性、&#27979;&#35797;工具的&#36873;型和&#24320;&#21457;&#35774;&#35745;能力 。
* 了解如何在&#36716;&#20135;前&#23545;&#20135;品&#36827;行全方位的&#27979;&#35797;。
* &#20135;品&#27979;&#35797;在&#20135;品&#24320;&#21457;流程中的作用和地位

企&#19994;&#20135;品&#27979;&#35797;、&#20135;品&#36136;量、&#27979;&#35797;部&#38376;的管理&#23618;、&#21592;工:
* 掌握如何&#24320;展&#27979;&#35797;管理工作;
* 掌握如何&#36827;行&#21333;元&#27979;&#35797;、集成&#27979;&#35797;、系&#32479;&#27979;&#35797;、&#39564;收&#27979;&#35797;;
* 掌握如何使&#27979;&#35797;工作更有效,&#36755;出的交付件更能&#24110;助提升&#20135;品&#36136;量。

流程管理、QA、IT部&#38376;:
* 了解如何指&#23548;和配合&#20135;品&#27979;&#35797;流程建&#35774;和相&#20851;工作;
* 明&#30830;如何指&#23548;、配合&#20135;品&#27979;&#35797;IT系&#32479;的&#36873;型、建&#35774;工作。
* 如何制&#35746;、&#23457;&#35745;、&#30417;督&#20135;品&#27979;&#35797;体系在公司的落地和&#25191;行
==========================================================================================
&#19987;家介&#32461;:李正(James)
研&#21457;管理咨&#35810;&#36164;深&#39038;&#38382;
◆ &#19987;&#19994;背景:
多年高科技企&#19994;&#20135;品研&#21457;和研&#21457;管理、&#20135;品管理工作&#32463;&#21382;,先后担任&#36807;&#39033;目,&#36136;量&#24635;&#30417;,&#36136;量副&#24635;等&#32844;
位,在&#38271;期的研&#21457;管理&#23454;践中&#31215;累了&#20016;富的技&#26415;和管理&#32463;&#39564;。在国内某知名通信企&#19994;(&#21326;&#20026;)工作期&#38388;
,先后从事&#20135;品&#24320;&#21457;、&#39033;目管理和&#20135;品&#36136;量等工作,并作&#20026;推行&#32452;成&#21592;与国&#38469;研&#21457;管理&#39030;尖咨&#35810;&#39038;&#38382;在
研&#21457;及售后服&#21153;系&#32479;推&#21160;公司&#32423;研&#21457;管理&#21464;革(IPD-集成&#20135;品&#24320;&#21457;)。在&#36136;量部工作期&#38388;,作&#20026;EPG成&#21592;
,&#24320;&#21457;了需求管理工具R-Manager以及CMM 5&#32423;流程,并&#36127;&#36131;企&#19994;内部的推行。
在展&#35759;通信公司工作期&#38388;,担任&#36136;量部高&#32423;&#32463;理,任&#32844;期&#38388;有&#38024;&#23545;性地将研&#21457;管理的&#19994;界最佳&#23454;践同公
司&#29616;状相&#32467;合,全面建立并&#20248;化&#20135;品管理体系。同&#26102;兼任内部&#35762;&#24072;,具有&#20016;富的&#20135;品管理&#23454;&#25112;&#32463;&#39564;。
在北京&#32852;信永益工作期&#38388;,作&#20026;&#36136;量副&#24635;成功建立了&#20135;品需求、&#20135;品定&#20041;、立&#39033;及整个&#24320;&#21457;与上市&#36807;程
的管理,&#20026;公司的上市做好了&#38138;&#22443;。
在中国惠普TS-QO&#20135;品&#32447;,作&#20026;高&#32423;咨&#35810;&#39038;&#38382;,成功的打入中国移&#21160;&#24635;部和建&#35774;&#38134;行&#24635;部,&#20026;国字号的企
&#19994;管理&#39046;域市&#22330;打&#24320;了研&#21457;、&#27979;&#35797;、&#36816;&#32500;的管理咨&#35810;之路。
◆ &#19994;&#21153;擅&#38271;:
在多家&#30005;信&#35774;&#22791;厂商从事&#36807;研&#21457;以及管理工作,&#23545;部&#38376;管理、&#39033;目管理和&#22242;&#38431;建&#35774;等方面&#32463;&#39564;&#20016;富。并
且在研&#21457;流程体系和&#36136;量管理体系有&#20016;富的从&#19994;&#32463;&#21382;,&#27807;通能力&#24378;,有&#21327;作精神;做事&#35748;真&#32454;致,富于
&#21019;新。
◆ 培&#35757;&#32463;&#39564;:
从事研&#21457;管理咨&#35810;,先后作&#20026;&#39033;目核心成&#21592;和&#39033;目&#32463;理成功完成了近20个研&#21457;管理咨&#35810;&#39033;目体系的建&#35774;
和落地(&#20135;品&#24320;&#21457;流程体系、研&#21457;&#39033;目管理体系、CMMI&#36719;件&#24320;&#21457;管理体系),在&#20135;品&#24320;&#21457;流程&#35774;&#35745;、研
&#21457;&#39033;目管理和体系推行方面具有&#20016;富的咨&#35810;&#32463;&#39564;。
目前受&#20247;的主要客&#25143;如下:
国&#30005;南瑞、&#20122;信科技、&#38271;城汽&#36710;、中通客&#36710;、宇通客&#36710;、福田汽&#36710;、&#28493;柴&#21160;力、上海宝信&#36719;件、深&#22323;比
&#20122;迪微&#30005;子、山&#19996;&#40065;光科技、武&#27721;&#19996;浦、北京&#21326;彩、&#38271;城&#30005;&#33041;,美菱&#30005;器,大唐&#30005;信、中国移&#21160;&#24635;部、
吉林移&#21160;、河北移&#21160;、广西移&#21160;、&#36149;州移&#21160;、四川&#30005;信、国网&#30005;科院、正元信息、中&#32852;佳裕、山&#19996;万博
、&#40065;光信息、广通迅&#36798;、&#20255;景行、石化盈科、&#38271;春宏&#36798;、中国海&#20851;、重&#37038;信科、成都吉&#38160;、广州日立&#30005;
梯、北京&#21326;彩、北京&#34013;&#35759;、升&#33150;&#36164;&#35759;、中&#30005;&#21326;大、西威&#30005;子数家企&#19994;。
◆ 研&#21457;管理咨&#35810;:主要参与及&#36127;&#36131;的&#39033;目如下:
==>中国移&#21160;&#24635;部&#36816;&#33829;支&#25745;中心
&#27979;&#35797;管理体系咨&#35810;:参与了&#35813;咨&#35810;&#39033;目的&#29616;状&#35843;研、&#27979;&#35797;管理流程体系&#35774;&#35745;、&#32452;&#32455;&#32467;&#26500;建&#35758;、&#27979;&#35797;工具
及平台&#35268;&#21010;、&#27979;&#35797;&#39033;目管理体系&#35774;&#35745;、&#27979;&#35797;&#32489;效管理体系&#35774;&#35745;、研&#21457;KPI体系&#35774;&#35745;,2012.12月已&#32467;&#39033;。
主要用于中国移&#21160;&#24635;部&#36816;&#33829;支&#25745;中心管理&#21326;&#20026;,&#20122;信,惠普等企&#19994;的&#20135;品&#36136;量和人&#21592;管理。
==>建&#35774;&#38134;行数据中心
IT&#36816;&#32500;管理咨&#35810;:参与&#35813;咨&#35810;&#39033;目的&#29616;状&#35843;研、交接&#32500;流程体系&#35774;&#35745;、&#20135;品上&#32447;&#36816;&#32500;&#20851;&#38190;指&#26631;&#35774;&#35745;、&#36816;
&#32500;故障管理流程。2012.9月已&#32463;&#32467;&#39033;
==>浙江&#34013;&#35759;&#36719;件有限公司 (国家安全管理委&#21592;会&#36719;件定制&#24320;&#21457;)
研&#21457;管理体系咨&#35810;&#39033;目(研&#21457;流程体系、技&#26415;平台管理工具与模板体系、研&#21457;&#36136;量管理体系,CMMI&#39033;目
),任&#39033;目&#32452;成&#21592;,已&#32467;&#39033;。
==>武&#27721;&#19996;浦信息技&#26415;有限公司 (&#19996;&#39118;汽&#36710;、&#19996;&#39118;日&#20135;汽&#36710;PDM,ERP&#36719;件&#24320;&#21457;)
主&#23548;了&#35813;咨&#35810;&#39033;目的&#29616;状&#35843;研、&#20135;品&#24320;&#21457;流程体系&#35774;&#35745;、技&#26415;平台管理工具与模板体系&#35774;&#35745;等,CMMI&#39033;
目,任&#39033;目&#32463;理,已&#32467;&#39033;。
==>北京石化盈科 (&#30005;&#35759;盈科与中国石化的合&#36164;企&#19994;,主要&#20026;中国石化&#24320;&#21457;油品管理&#36719;件)
研&#21457;管理咨&#35810;:主&#23548;了&#35813;咨&#35810;&#39033;目的&#29616;状&#35843;研,CMMI&#39033;目,主&#23548;&#20135;品&#24320;&#21457;流程&#35774;&#35745;。
==========================================================================================
一、 &#20135;品&#27979;&#35797;与&#36136;量的&#20851;系 (1H)
本章概述: 主要&#35762;述&#20135;品&#27979;&#35797;在&#20135;品&#36136;量保&#35777;的&#36807;程中的作用与地位,&#35762;述&#20135;品&#27979;&#35797;的一些基本概念和
&#26415;&#35821;,&#20030;例&#35828;明一些知名企&#19994;正在&#24212;的&#20135;品&#27979;&#35797;模型和工具、模板。
*&#27979;&#35797;在&#36136;量体系中的位置
*&#36136;量管理&#21457;展的四个&#38454;段
*&#36136;量管理活&#21160;
*&#36136;量管理基本思想
*&#20135;品&#27979;&#35797;&#20026;什&#20040;失&#36133;
*不同企&#19994;&#23545;&#20135;品&#36136;量的看法
*&#36136;量管理体系介&#32461;
*&#20135;品&#36136;量管理的主要手段(&#27979;&#35797;,QA,&#35780;&#23457;,新物料&#35748;&#35777;,FMEA)
*&#20030;例子&#35828;明&#36136;量的重新性(看海&#23572;公司&#20851;于&#36136;量&#35270;&#39057;)
*&#20135;品&#27979;&#35797;的主要工作
*&#27979;&#35797;方法的&#23545;&#24212;&#20851;系

二、 &#27979;&#35797;工程&#36807;程 (4H)
本章概述: 主要&#35762;述&#20135;品&#27979;&#35797;的工程&#36807;程,包括从接触用&#25143;需求、参与&#35774;&#35745;&#35780;&#23457;、&#32534;写&#27979;&#35797;&#35745;&#21010;、&#32534;写
&#27979;&#35797;用例、&#25191;行&#27979;&#35797;、提交缺陷、&#39564;&#35777;&#38382;&#39064;、提交&#27979;&#35797;&#25253;告以及&#27979;&#35797;&#24635;体&#35780;估的整个&#36807;程。&#35753;学&#21592;掌握&#20135;
品&#27979;&#35797;&#36825;&#39033;系&#32479;工程,有利于提高大家的全局&#35266;。
*&#20135;品的研&#21457;&#36807;程概述
*&#27979;&#35797;需求(主要&#35762;述&#20135;品&#27979;&#35797;需求的&#35780;&#23457;和可&#27979;&#35797;性需求提出)
*&#27979;&#35797;策略
*&#27979;&#35797;&#35745;&#21010;
*&#27979;&#35797;用例&#35774;&#35745;
演&#32451;:等价&#31867;、&#36793;界&#20540;、正交&#35774;&#35745;法、&#22330;景法、&#38169;&#35823;推断法等分&#32452;演&#32451;。
*&#27979;&#35797;&#29615;境准&#22791;
*&#27979;&#35797;&#25191;行
*&#27979;&#35797;&#25253;告
*&#27979;&#35797;度量
*&#27979;&#35797;&#24635;&#32467;
*&#21333;元/部件&#27979;&#35797;&#36807;程
>&#20135;品分解&#32467;&#26500;
>什&#20040;是&#20135;品&#26500;件(BB)
>&#20135;品子系&#32479;具有&#21738;些特点?
>&#21333;元/部件&#27979;&#35797;基本概念
?&#21333;元/部件&#27979;&#35797;的意&#20041;
>&#21333;元/部件&#27979;&#35797;&#36807;程
?&#21333;元/部件&#27979;&#35797;&#38454;段&#36755;出
>&#21333;元/部件&#27979;&#35797;准&#22791;
>&#21333;元/部件&#27979;&#35797;&#25191;行
>&#21333;元/部件&#27979;&#35797;成&#36133;&#20851;&#38190;因素分析
>案例分析:白盒&#27979;&#35797;案例演&#32451;(分&#32452;演&#32451;)
* 白盒&#27979;&#35797;用例&#35774;&#35745;方法(&#21333;元、集成&#27979;&#35797;)
* &#27979;&#35797;&#29615;境(&#27979;&#35797;&#39537;&#21160;、被&#27979;&#21333;元、&#27979;&#35797;&#26729;、&#27979;&#35797;用例、&#27979;&#35797;&#32467;果)
* &#35821;句覆盖法用例&#35774;&#35745;、案例分析
* 判断覆盖法用例&#35774;&#35745;、案例分析
* 条件覆盖法用例&#35774;&#35745;、案例分析
* 条件决策覆盖法用例&#35774;&#35745;、案例分析
* 等价&#31867;用例&#35774;&#35745;方法、案例分析
* &#36793;界&#20540;用例&#35774;&#35745;方法、案例分析

>&#27979;&#35797;&#35745;&#21010;和用例&#35780;&#23457;&#26597;&#26816;表、&#27979;&#35797;&#35760;&#24405;、缺陷&#25253;告
*集成&#27979;&#35797;&#36807;程
>集成&#27979;&#35797;策略的&#30830;定&#26102;机
>集成&#27979;&#35797;基本概念 ?集成&#27979;&#35797;&#23545;象 ?集成&#27979;&#35797;中的角色定&#20041;
>集成&#27979;&#35797;的特点
>集成&#27979;&#35797;&#39034;序&#30830;定
>集成&#27979;&#35797;准&#22791; ?集成&#27979;&#35797;&#25191;行 ?缺陷跟踪
>集成&#27979;&#35797;&#36136;量目&#26631; ?典型集成&#27979;&#35797;平台&#26500;造
>集成&#27979;&#35797;工作&#24320;展的制&#32422;因素
>集成&#27979;&#35797;成&#36133;&#20851;&#38190;因素分析
*系&#32479;&#27979;&#35797;&#36807;程
>&#36716;&#27979;&#35797;操作流程和角色定&#20041;
模板展示:内部版本&#21457;布&#35828;明&#20070;、研&#21457;版本&#36716;&#27979;&#35797;&#26631;准
>系&#32479;&#27979;&#35797;基本概念(定&#20041;、&#23545;象、依据)
>系&#32479;&#27979;&#35797;&#36807;程 ?系&#32479;&#27979;&#35797;&#36755;入、&#36755;出
>系&#32479;&#27979;&#35797;准&#22791;
>系&#32479;&#27979;&#35797;&#25191;行
>&#27979;&#35797;&#29615;境的&#35268;&#21010;和管理
>&#38382;&#39064;跟踪反&#39304; ?基于&#20135;品平台的&#27979;&#35797;策略
>系&#32479;&#27979;&#35797;成&#36133;&#20851;&#38190;因素分析
*&#35797;生&#20135;&#27979;&#35797;&#36807;程(中&#38388;&#35797;&#39564;&#36807;程)
>&#35797;生&#20135;&#27979;&#35797;基本概念
>&#35797;生&#20135;&#27979;&#35797;策略
>&#35797;生&#20135;&#27979;&#35797;的特点
>&#35797;生&#20135;&#27979;&#35797;&#25191;行
>&#36807;程&#35760;&#24405; ?&#32467;果&#30830;&#35748;
>&#35797;生&#20135;&#27979;&#35797;&#36136;量目&#26631;
>&#35797;生&#20135;&#27979;&#35797;成&#36133;&#20851;&#38190;因素分析
**客&#25143;&#35797;用&#27979;&#35797;
>客&#25143;&#36873;&#25321;及准&#22791;
>需要什&#20040;&#26679;的&#20135;品上市策略?
>某公司&#20135;品上市决策&#36716;&#21464;
>BETA&#27979;&#35797;的使命与目&#26631;
>&#27979;&#35797;人&#21592;在客&#25143;&#35797;用中的&#32844;&#36131;

三、 &#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程中的&#27979;&#35797;管理(4H)
本章概述:主要&#35762;述&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程中的&#27979;&#35797;管理活&#21160;,包括概念&#38454;段、&#35745;&#21010;&#38454;段、&#24320;&#21457;&#38454;段、&#39564;&#35777;&#38454;段
、&#21457;布&#38454;段等&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程中的各&#39033;&#27979;&#35797;活&#21160;,&#23545;&#27599;个&#27979;&#35797;活&#21160;&#36827;行&#35814;&#32454;的&#35762;解和&#20030;例,介&#32461;&#20135;品&#27979;&#35797;
的方法和工具。
*整体介&#32461;
>市&#22330;&#39537;&#21160;的&#20135;品研&#21457;?&#32467;&#26500;化的&#20135;品&#24320;&#21457;流程、&#20030;例
>跨部&#38376;的&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431; ?&#27979;&#35797;代表的&#32844;&#36131;定&#20041;
>&#27979;&#35797;代表与相&#20851;&#32844;能&#39046;域代表的&#20851;系描述
>&#20135;品&#24320;&#21457;&#39033;目&#27979;&#35797;&#32452;&#32455;与&#32844;&#36131;
>&#20135;品&#24320;&#21457;&#38454;段&#21010;分 ?技&#26415;&#35780;&#23457;点
>决策&#35780;&#23457;点
>演示:&#32467;&#26500;化的&#20135;品&#27979;&#35797;流程
>&#27979;&#35797;&#35745;&#21010;的分&#23618;控制
>&#20135;品&#27979;&#35797;&#19994;&#21153;框架
>&#20135;品&#27979;&#35797;管理&#36807;程
>各个&#20135;品&#24320;&#21457;&#38454;段的&#20851;&#38190;&#24320;&#21457;与&#27979;&#35797;活&#21160;
*概念&#38454;段&#27979;&#35797;活&#21160;介&#32461;
>概念&#38454;段&#27979;&#35797;活&#21160;目&#26631;
>&#20135;品包需求
>需求的可&#27979;&#35797;性
>可&#27979;&#35797;性需求案例分析
>客&#25143;服&#21153;的可&#35786;断性
>&#20135;品&#27979;&#35797;策略的&#30830;定
分&#32452;演&#32451;:画出一个&#27979;&#35797;目&#26631;&#20135;品的PBS(&#20135;品分解&#32467;&#26500;&#22270;)
*&#35745;&#21010;&#38454;段&#27979;&#35797;活&#21160;介&#32461;
>&#27979;&#35797;&#22242;&#38431;的&#25193;充方法
>&#32454;化&#27979;&#35797;&#39046;域工作&#35745;&#21010;
>制&#35746;整个&#20135;品&#27979;&#35797;与&#39564;&#35777;方案
>可&#27979;&#35797;性&#35774;&#35745;
>&#27979;&#35797;技&#26415;知&#35782;&#20135;&#26435;与&#19987;利申&#35831;
>集成&#27979;&#35797;策略&#30830;定
>&#27979;&#35797;工具&#24320;&#21457;策略
>可&#27979;&#35797;性&#35774;&#35745;的&#30417;督&#23454;施
*&#24320;&#21457;&#38454;段&#27979;&#35797;活&#21160;介&#32461;
>&#27979;&#35797;工具&#36873;型
>集成&#27979;&#35797;工作的&#24320;展
>&#27979;&#35797;工具的&#23454;&#29616;
>部件&#27979;&#35797;、部件&#27979;&#35797;&#25253;告模板演示
>&#26500;件模&#22359;功能&#27979;&#35797;(BBFV)
>基于&#20135;品&#32452;件的&#27979;&#35797;
?&#20135;品&#32452;件集成与&#27979;&#35797;(SDV)
>系&#32479;&#27979;&#35797;的流程及方法(SIT)
>生&#20135;&#27979;&#35797;&#35774;&#22791;及工装的&#24320;&#21457;
>BETA&#27979;&#35797;用&#25143;&#30830;定
>&#35797;&#39564;&#22330;&#27979;&#35797;&#39033;目及&#32452;&#32455;方式
***&#39564;&#35777;&#38454;段&#27979;&#35797;工作介&#32461;
>中&#35797;&#32452;&#32455;&#32467;&#26500;与&#32844;&#36131;
>SVT&#27979;&#35797;方法
>生&#20135;&#39564;&#35777;&#27979;&#35797;主要活&#21160;
>市&#22330;&#39564;&#35777;&#27979;&#35797;活&#21160;
>&#26631;杆&#27979;&#35797;方法
>&#35748;&#35777;&#27979;&#35797;方法(CE、UL、3C&#35748;&#35777;方法及流程)
>&#27979;&#35797;&#24635;&#32467;&#25253;告
>基于客&#25143;交付的&#20135;品&#27979;&#35797;
>&#19987;&#19994;&#23454;&#39564;&#32467;&#26500;与&#32844;&#36131;
>&#19987;&#19994;&#23454;&#39564;室&#27979;&#35797;&#39033;目
>可靠性&#27979;&#35797;内容、&#20030;例
>安全性&#27979;&#35797;内容、&#20030;例
>EMC&#27979;&#35797;内容、&#20030;例
>噪声&#27979;&#35797;内容、&#20030;例
>&#28909;&#27979;&#35797;内容、&#20030;例
>&#29615;境&#27979;&#35797;内容、&#20030;例
>回&#24402;&#27979;&#35797;、&#20030;例
模板展示:可靠性&#27979;&#35797;及&#29615;境&#23454;&#39564;的真&#23454;方案及模板展示。
*&#21457;布&#38454;段&#27979;&#35797;工作介&#32461;
>客&#25143;&#38382;&#39064;跟踪 ?&#20135;品升&#32423;
>收集分析新需求 ?招&#26631;支&#25745;
>重点客&#25143;支&#25745; ?培&#35757;客&#25143;
?在&#32447;&#35786;断
*流程子流程
>&#36719;件&#27979;&#35797;子流程
>&#36719;件&#27979;&#35797;度量
>&#36719;件&#27979;&#35797;子流程裁剪&#35828;明
>硬件&#27979;&#35797;子流程
>硬件&#20135;品&#26500;成
>硬件&#21333;板的&#26500;成
>硬件&#27979;&#35797;&#20851;注内容
模板展示:硬件&#27979;&#35797;用例&#20030;例、硬件&#27979;&#35797;方案&#20030;例
>硬件&#27979;&#35797;要点
>&#21333;板&#36719;件与硬件&#27979;&#35797;&#36807;程

四、 &#27979;&#35797;&#32452;&#32455;&#32467;&#26500; (2H)
本章概述: 主要&#35762;述&#20135;品&#27979;&#35797;&#32452;&#32455;的&#35774;置,&#27979;&#35797;&#22242;&#38431;的管理及&#32489;效考核,如何提高&#27979;&#35797;人&#21592;的成就感,
如何度量&#27979;&#35797;人&#21592;的&#32489;效,如何建立&#27979;&#35797;人&#21592;的&#32844;&#19994;通道。
*&#20135;品&#27979;&#35797;&#32452;&#28041;及的角色和&#32452;&#32455;&#32467;&#26500;(知名企&#19994;的&#27979;&#35797;&#32452;&#32455;&#32467;&#26500;)
*&#27979;&#35797;代表的&#32844;&#36131;
*&#27979;&#35797;外&#22260;&#32452;的&#32844;&#36131;
*部件&#27979;&#35797;&#32452;&#32455;
*&#27979;&#35797;部在&#20135;品&#27979;&#35797;中的&#32844;&#36131;
*&#27979;&#35797;人&#21592;核心素&#36136; ?&#27979;&#35797;人&#21592;的&#32844;&#19994;&#21457;展
*&#27979;&#35797;人&#21592;技&#26415;等&#32423;介&#32461; ?&#27979;&#35797;人&#21592;的&#32844;&#19994;&#35268;&#21010;
*&#27979;&#35797;人&#21592;的&#32844;&#36131;&#21010;分
*&#27979;&#35797;技&#26415;等&#32423;管理存在&#38382;&#39064;与避免&#21150;法
*国内&#27979;&#35797;&#32452;&#32455;存在的&#38382;&#39064;及解决&#21150;法
*&#32452;&#32455;定位与&#32844;&#36131;
*&#21326;&#20026;及阿里巴巴&#27979;&#35797;人&#21592;素&#36136;要求介&#32461;
*&#27979;&#35797;&#32463;理的&#32844;&#19994;素&#36136;要求 ?&#27979;&#35797;&#32463;理的培&#20859;
*案例&#35752;&#35770;:&#27979;&#35797;人&#21592;&#20026;什&#20040;缺少成就感
*如何提高&#27979;&#35797;人&#21592;的成就感
*&#23545;&#27979;&#35797;人&#21592;的&#32489;效管理

五、&#20135;品&#27979;&#35797;技&#26415;与自&#21160;化(1H)
* 什&#20040;是自&#21160;化&#27979;&#35797;
* 自&#21160;化&#27979;&#35797;脚本&#35821;言
* 什&#20040;&#26679;的&#27979;&#35797;&#36866;合自&#21160;化
* 自&#21160;化&#27979;&#35797;的&#21457;展&#21382;程
* 自&#21160;化&#27979;&#35797;框架
* 自&#21160;化&#27979;&#35797;常用工具
* 自&#21160;化&#27979;&#35797;工具与&#20135;品生命周期的&#20851;系
* &#20135;品可靠性指&#26631;及&#27979;&#35797;方法
* &#21333;元&#27979;&#35797;工具
&#24320;源工具:&#36719;件&#21333;元&#27979;&#35797;(CPPUNIT,JUNIT等)
商用工具: VISUAL UNIT,嵌入式&#27979;&#35797;工具,硬件&#27979;&#35797;工具.
&#35762;&#24072;&#23454;&#38469;演示&#21333;元&#27979;&#35797;工具的使用方法
* &#38382;&#39064;管理工具

六、 推&#36827;企&#19994;&#27979;&#35797;体系建&#35774; (1H)
本章概述: 主要&#35762;述&#20135;品&#27979;&#35797;体系建&#35774;的&#27493;&#39588;和方法,&#35762;述一些知名企&#19994;从零&#24320;始如何一&#27493;一&#27493;建立
功能&#24378;大的&#20135;品&#27979;&#35797;体系,并分享企&#19994;&#27979;&#35797;体系成功和失&#36133;的案例。
 *企&#19994;&#27979;&#35797;体系典型&#38382;&#39064;分析
 *&#27979;&#35797;技能&#21457;展&#21382;程
 *&#27979;&#35797;体系如何从无到有建&#35774;
*如何从功能&#27979;&#35797;到&#27979;&#35797;平台建&#35774;
 *&#27979;&#35797;&#32452;&#32455;&#21457;展&#21382;程
 *建立独立的&#27979;&#35797;&#32452;&#32455;
*如何建&#35774;高水平的&#27979;&#35797;部&#38376;

七、如何改&#36827;我公司的&#20135;品&#27979;&#35797;体系?
本章概述: 根据&#20004;天的&#35838;程,&#35831;学&#21592;代表&#21457;言,如何改&#36827;我公司的&#20135;品&#27979;&#35797;体系。各&#32452;10分&#38047;。

*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*=*

&#36153;用&#35828;明:
1、3200元/人,4980元/2人(含&#20004;天中餐、指定教材、&#35777;&#20070;、茶点)
2、&#27599;个&#35838;程相互独立,收&#36153;也是相互独立


十・年・&#19987;・&#19994;・培・&#35757;,&#24744;・可・以・信・&#36182;:
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励源企&#19994;&#39038;&#38382;有限公司
全国&#32479;一&#28909;&#32447;:020-3998,2321 / 021−51099475
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更多&#36164;&#35759;,敬&#35831;&#20851;注微信公&#20247;号“励源&#24072;&#35828;”,&#35874;&#35874;!
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2016.12.11 Sunday | comments(0) | --

3个&#36710;&#38388;主任:&#20320;&#24405;用&#21738;个

全能型&#36710;&#38388;主任&#23454;&#25112;技能&#35757;&#32451;

2016年12月17-18日(深&#22323;) 2016年12月24-25日(上海)

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&#35838;程前言:
造管理&#19987;家&#38472;志&#21326;老&#24072;全国王牌&#35838;程――《全能型&#36710;&#38388;主任&#23454;&#25112;技能&#35757;&#32451;》,在全国推广七年
以来,深受国内外企&#19994;菁莱。在全国成功&#20030;&#21150;公&#24320;&#35838;&#20004;百余&#22330;次,并被&#20247;多企&#19994;引&#36827;内&#35757;,尤其是
中字&#22836;企&#19994;和装&#22791;制造企&#19994;。在&#20030;&#21150;&#36807;程中,学&#21592;&#23545;&#35838;程和老&#24072;的&#35780;价可&#32508;合&#20026;八个字:“&#23454;在”
、“&#23454;用”、“&#23454;&#25112;”、“&#23454;&#38469;”。
七年探索、七年&#21457;展、七年&#27785;甸,&#38472;志&#21326;老&#24072;有了更多的感悟与提升。&#20026;了&#36827;一&#27493;加&#24378;&#35838;程的
有效性、系&#32479;性和科学性,2016年再度改版升&#32423;。&#35838;程以科学管理&#20026;&#32434;、以系&#32479;化&#20026;&#39046;、以&#40092;活的
&#38382;&#39064;&#20026;例,助力广大学&#21592;改&#21464; “&#20064;&#24815;性思&#32500;”,放弃“&#32463;&#39564;&#20026;王”的管理&#39118;格。2016版《全能型
&#36710;&#38388;主任&#23454;&#25112;技能&#35757;&#32451;》三大特点:
1、深入浅出,生&#21160;易&#25026;,&#23545;年&#40836;和学&#21382;没有要求;
2、&#31616;&#21333;有效,&#28789;活高效,落地性&#24378;;
3、无高大上概念,更无理&#35770;性模式或模型。。
=====================================================================================

参加&#23545;象:
企&#19994;厂&#38271;、制造&#19994;生&#20135;&#24635;&#30417;、生&#20135;&#32463;理、&#36710;&#38388;主任及生&#20135;制造主管及一&#32447;干部
培-&#35757;-形-式:
&#23454;操&#35762;解-深度解析-情境模&#25311;

=====================================================================================

&#23548;&#24072;介&#32461;:&#38472;志&#21326;
工商管理&#30805;士
国内制造管理&#19987;家
MMC制造管理中心高&#32423;&#39038;&#38382;
&#38472;老&#24072;&#21382;任世界五百&#24378;日&#36164;企&#19994;&#35774;&#22791;主管、工&#33402;&#24320;&#21457;&#32463;理、制造&#32463;理等&#32844;。在国&#38469;知名制造企
&#19994;任&#32844;&#26102;&#38388;&#38271;&#36798;十三年。从事&#32844;&#19994;&#35762;&#24072;生涯十年。不但&#25317;有&#20016;富的&#29616;&#22330;管理&#23454;&#25112;&#32463;&#21382;,而且工作其
&#38388;&#24072;从小川一也(日本WF&IE研究第一人,日本制造&#19994;研究的国宝&#32423;人物),&#19987;&#19994;研究工&#19994;工程管
理和流&#32447;化生&#20135;。尤其精通&#30005;子、机械(工程机械/汽&#36710;制造/船舶制造)、制&#33647;、新材料等制造企&#19994;
的精&#32454;化管理。“&#23454;&#25112;性&#24378;与&#23454;用性&#24378;,激情幽默”是&#19994;界&#23545;&#38472;老&#24072;的一致&#35780;价。
任制造&#19994;&#35762;&#24072;与咨&#35810;&#24072;十年以来,已助推多家民&#33829;企&#19994;&#23454;&#29616;了跨越式&#21457;展。&#20026;国内外上千家企
&#19994;的管理人&#21592;、多所高校学生、部分国家&#32423;&#32463;&#24320;区提供&#36807;培&#35757;或&#36741;&#23548;。&#38472;老&#24072;曾&#32463;&#36741;&#23548;或培&#35757;&#36807;的
企&#19994;有:中国中&#30005;、中国中&#38081;、中国核工&#19994; 、中国生物制品 、中船集&#22242;、中&#38109;集&#22242;、中&#30005;振&#21326;(0
83&#20891;工) 、中国石油、中国南&#36710;、三一重工、徐州重工、威&#32988;集&#22242;、科力&#36828;(新材料) 、新&#21326;&#32852;集
&#22242;、&#21326;&#28070;集&#22242;、&#32852;想集&#22242;、松下空&#35843; 、&#21345;西欧&#30005;子 、天水&#21326;天 、西&#38376;子冰箱、&#19996;&#39118;本田&#21457;&#21160;机、
海信集&#22242;、奇瑞汽&#36710;、江&#38083;汽&#36710;、一汽、&#21019;&#32500;集&#22242;、富士施&#20048;、&#19996;&#36719;&#39134;利蒲、江&#38452;浚&#37995;科技、先&#38155;
&#33647;&#19994;、百&#20029;鞋&#19994;、九&#38451;家&#30005;、美的家用&#30005;器、南都&#30005;源&#21160;力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工(
国)、国&#36125;&#23572;、英提&#23572;(加拿大)、伊戈&#23572;&#30005;气等。
&#38472;老&#24072;著有《反省中国式工厂管理》、《90后一&#32447;&#21592;工管理》等&#20070;籍。并受很多企&#19994;的&#28909;捧与
支持。《全能型&#36710;&#38388;主任&#23454;&#25112;技能&#35757;&#32451;》、《&#21171;&#21160;定&#39069;管理系&#32479;&#26500;筑》、《&#26631;准工&#26102;与生&#20135;&#32447;平衡
管理&#23454;&#25112;》、《TTT360度技能提升&#35757;&#32451;》、《精益生&#20135;价&#20540;流体系的&#26500;建》等&#35838;&#39064;的&#23454;&#25112;性、&#23454;用
性受到国内外企&#19994;的高度&#35748;可和学&#21592;的一致好&#35780;!

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&#35838;程大&#32434;

◆ &#38382;&#39064;&#35752;&#35770;
第一&#35762;、科学管理――方向比努力更重要
◆ &#39072;覆&#20064;&#24815;,&#25670;脱&#20256;&#32479;
&#38382;&#39064;1:学得多用得少,学&#26102;易用&#26102;&#38590;
&#38382;&#39064;2:系&#32479;、方法、工具&#23454;践&#26102;都去&#21738;儿&#21602;?
&#38382;&#39064;3:&#20026;什&#20040;我&#20204;&#24635;是很忙?
&#38382;&#39064;4:&#20026;什&#20040;只知道加班、加人、加&#35774;&#22791;?
◆ &#39072;覆管人的&#32416;&#32467;,&#36716;向工作的本身
&#38382;&#39064;5:管理的核心就是管人是一&#31181;&#35823;&#23548;?
&#38382;&#39064;6:管理的核心必&#39035;是研究工作的本身?
◆ 工作本身只有&#20004;个&#39046;域:&#26102;&#38388;研究与方法研究
&#38382;&#39064;7:&#20026;何工作&#26102;&#38388;那&#20040;&#38271;而出&#36135;那&#20040;少?
方法1:争分&#22842;秒,&#27493;&#35843;一致!
方法2:工欲善其事必先利其器!
◆ 工具分享:&#20943;少超&#36127;荷加班的八大要点


第二&#35762;、&#36827;入角色――厘清自我、&#35748;知管理
◆ 厘清身&#20221;,欲望比能力更重
&#38382;&#39064;1:&#36710;&#38388;主任与班&#38271;到底是不是真正的&#39046;&#23548;?
&#38382;&#39064;2:&#39046;&#23548;到底是人手&#36824;是人才?
&#38382;&#39064;3:&#39046;&#23548;的必&#22791;的&#20004;大基本条件是什&#20040;?
&#38382;&#39064;4:&#39046;&#23548;的三件事与&#20004;大任&#21153;?
要点1:&#21592;工晋升常犯的四大&#38169;&#35823;
◆ &#35748;知管理的三大基本特点
&#38382;&#39064;5:管理&#20026;何与&#26102;&#38388;息息相&#20851;?
&#38382;&#39064;6:&#20026;什&#20040;部属&#23545;&#20320;的管理不感&#20852;趣?
&#38382;&#39064;7:如何向上&#32423;与相&#37051;部&#38376;借力?
◆ 工具分享:向上&#32423;借力的五大要点


第三&#35762;、抓住&#20851;&#38190;――&#20320;的工作止于&#20320;的直接部下
◆ &#36710;&#38388;主任修身三件事
&#38382;&#39064;1:四&#31181;身&#20221;角色(不是能力,而是高度)
&#38382;&#39064;2:&#23545;待企&#19994;与&#25253;酬的&#20004;&#31181;心&#24577;(不是收入,是价&#20540;)
&#38382;&#39064;3:&#23545;待下属的三大要点(不是部属无能,是感&#35273;不&#23545;)
◆ &#23454;&#25112;&#35757;&#32451;:管不好班&#38271;,就管不好&#36710;&#38388;
&#38382;&#39064;4:一句&#35805;定位班&#32452;&#38271;角色?
&#38382;&#39064;5:一句&#35805;定&#20041;班&#38271;的&#32844;&#36131;?
&#38382;&#39064;6:班&#32452;&#38271;有&#21738;四大致命的工作缺限?
&#38382;&#39064;7:&#20026;什&#20040;游&#31163;状&#24577;的作&#19994;没有效率?
方法1:班&#32452;&#38271;的四字工作法(看、排、跟、&#30447;)
方法2:班&#38271;最喜&#27426;的&#20004;&#31181;工作方式是什&#20040;?
方法3:班&#38271;&#21327;&#35843;的劣&#21183;与最佳范&#22260;
◆&#29616;&#22330;管理工具:“三不&#22362;守原&#21017;”决定&#20135;能&#37322;放


第四&#35762;、&#29616;&#22330;管理――从&#29615;&#33410;到系&#32479;的&#35748;知
◆理念决定工作成果
理念1:&#23454;干&#20852;企,空&#35848;&#35823;事
理念2:系&#32479;性决定&#38382;&#39064;解决的程度
◆ 常&#35782;是系&#32479;,更是&#24212;用
&#38382;&#39064;1:什&#20040;&#29616;&#22330;管理的五大&#23545;象?
&#38382;&#39064;2:什&#20040;是&#29616;&#22330;管理的六大&#39033;目与三大核心?
&#38382;&#39064;3:什&#20040;是&#29616;&#22330;管理的四大基石?
&#38382;&#39064;4:什&#20040;是&#29616;&#22330;管理的三大&#36133;&#31508;?
◆ &#23454;&#25112;分享
方法1:&#31616;&#21333;有效地掌握部&#38376;的工作重心
方法2:如何&#26500;建&#29616;&#22330;的一个中心&#20004;个基本点


第五&#35762;、把脉常&#35782;――QCD是干出来的
◆ 没科学只是落后,没常&#35782;会是&#28798;&#38590;
常&#35782;1:效率与生&#20135;能力不是一回事
常&#35782;2:原理与方式相互作用
常&#35782;3:流&#32447;化与流程化用途不一
◆ &#38382;&#39064;分析:
&#38382;&#39064;1:(乱流、倒流、&#32469;流的形成分析与&#23545;策)
&#38382;&#39064;2:什&#20040;是&#26631;准化的&#29616;&#22330;管理?
&#38382;&#39064;3:什&#20040;是&#26631;准化作&#19994;?
&#38382;&#39064;4:什&#20040;是作&#19994;&#26631;准化?
&#38382;&#39064;5:&#32463;&#27982;&#21160;作的三不原&#21017;?
◆ 工具分享:&#36710;&#38388;物流管理的“三不政策”
◆ 技能&#35757;&#32451;:平衡效率与平衡&#25439;失率的&#35745;算
◆ &#23454;&#25112;分享:生&#20135;&#32447;不平衡的十大原因分析


第六&#35762;、&#21592;工管理――迎合、&#23485;容、&#23454;在、&#22362;持
◆ 没有管不好的人,只有不会管的人
要点1:&#23545;90后&#21592;工管理的七大反思
要点2:&#23545;90后&#21592;工管理的七大要点
◆ &#21592;工管理的基本&#38382;&#39064;分析
&#38382;&#39064;1:&#21592;工&#20026;什&#20040;会犯&#38169;?
&#38382;&#39064;2:&#21592;工&#20026;什&#20040;会流失?
&#38382;&#39064;3:怎&#26679;才能管理好&#20320;的&#21592;工?
◆&#21592;工管理&#23454;&#25112;&#35757;&#32451;:
方法1:上司最不妥当的“八大肢体&#35821;言”
方法2:上司最不妥当的“十大口&#22836;&#35821;言”
方法3:上司尊重&#21592;工人格的“十大要点”
方法4:如何面&#23545;&#21592;工要&#32961;的“五大&#23545;策”
◆ 工具分享:
工具1:工作教&#23548;“四&#38454;段法”的&#24212;用
工具1:四&#31181;&#38382;&#39064;&#21592;工的管理方式

学&#21592;&#35838;后作&#19994;或&#23454;践(感悟与收&#33719;)
(一)感悟部&#20221;
1、&#23545;于工作中出&#29616;的&#38382;&#39064;,我&#20204;通常更多地&#24402;根于“&#27807;通不行”、“&#21327;&#35843;不当”、“&#25191;行能力差
”等&#38382;&#39064;。从表面上看&#30830;&#23454;是&#36825;些&#38382;&#39064;。只要仔&#32454;想想,也&#35768;&#20320;会悟出一些疑&#38382;:&#38590;道人与人
之&#38388;就那&#20040;&#38590;以&#27807;通&#21527;?部&#38376;之&#38388;&#38590;道就那&#20040;&#38590;以&#21327;&#35843;&#21527;?属下&#38590;道就不想把工作尽快完成&#21527;
?&#23545;此&#38382;&#39064;&#20320;有何感想?
2、如果&#35828;管理是一&#38376;&#33402;&#26415;,而&#33402;&#26415;最精&#21326;的就是&#21019;意。作&#20026;一名中基&#23618;&#39046;&#23548;者,面&#23545;新生代或者
&#21478;&#31867;的&#21592;工群体,在&#36807;往的管理&#36807;程中所做的一切到底是&#20320;或&#20320;的上司感&#20852;趣,&#36824;是先&#35753;&#21592;工
感&#20852;趣&#21602;?管理的&#21019;意&#20320;有了&#21527;?&#21592;工&#23545;&#20320;的管理感&#20852;趣了&#21527;?&#20320;打算做何努力?
3、通&#36807;&#35813;&#35838;程我&#20204;已&#32463;知道了人的第一&#36164;&#20135;是人格尊&#20005;。理解起来其&#23454;很容易,可是做起来真的
很&#38590;。在今后的工作中&#20320;打算怎&#26679;去保&#25252;好&#21592;工的人格尊&#20005;。
(二)&#23454;践部&#20221;
1、尽管中国企&#19994;的一&#32447;&#21592;工其&#23454;已&#32463;很&#20248;秀了,但在工厂或&#36710;&#38388;只要出&#29616;&#36136;量&#38382;&#39064;或者是交期&#38382;
&#39064;,&#21592;工&#36824;是罪&#36131;&#38590;逃。本&#35838;程完后&#20320;回到公司抽四个小&#26102;的&#26102;&#38388;站到一个&#35270;&#35273;良好的地方&#35266;
察一下&#20320;的&#21592;工作&#19994;的状&#24577;,就会明白&#20026;什&#20040;&#36136;量不&#31283;定,&#20026;什&#20040;看上去&#28909;火朝天却&#24635;是交不
出&#36135;。&#35831;&#20320;&#35266;察后找出原因并&#21010;清罪&#36131;。
2、本&#35838;程完成后&#35831;&#20320;回到公司用一&#24352;A3的&#32440;把&#20320;的&#36710;&#38388;平面&#22270;&#21010;下来。再用半天的&#26102;&#38388;&#35266;察&#36710;&#38388;
的&#23454;&#38469;人流、物流、信息流&#29616;状,并把&#27599;一次流&#21160;路&#32447;在A3&#32440;上&#36827;行&#36830;接。&#35831;&#20320;再看看那&#24352;平
面&#22270;是什&#20040;状况,并由此推断&#20320;到底出了什&#20040;&#38382;&#39064;。
3、目前中国工厂&#27599;天几乎只在&#20026;一个&#38382;&#39064;忙碌,那就是&#36135;!到底是&#35746;&#21333;量太大没法承受,&#36824;是
的&#30830;生&#20135;能力有限,或者是生&#20135;效率太低&#21602;?&#36825;个&#38382;&#39064;恐怕所有人都能答得上来,更恐怕没有
几个人答的是&#23545;的。如果所有人都答&#23545;了,那&#20026;什&#20040;&#36824;是天天&#36825;&#26679;?&#23545;此&#20320;有何感想?

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学&#20064;&#36153;用:4800元/2人,3200元/人(提供&#35762;&#20041;、午餐、&#21457;票、茶点等)

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十年&#19987;&#19994;培&#35757;,&#24744;可以信&#36182;:
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励源企&#19994;&#39038;&#38382;有限公司
全国&#32479;一&#28909;&#32447;:020-3998,2321 / 021−51099475
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更多&#36164;&#35759;,敬&#35831;&#20851;注微信公&#20247;号“励源&#24072;&#35828;”,&#35874;&#35874;!
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2016.11.29 Tuesday | comments(0) | --

我&#20026;阿米巴&#32463;&#33829;正名

阿米巴&#32463;&#33829;模式&#26500;建&#23454;&#25112;&#35757;&#32451;&#33829;

2016年12月16-17日(上海) 2016年12月23-24日(深&#22323;)

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&#35838;程&#31616;介:
所&#35859;阿米巴&#32463;&#33829;模式就是将整个公司分割成&#35768;多个被称&#20026;阿米巴的小型&#32452;&#32455;,&#27599;个小型&#32452;&#32455;都作&#20026;一个独立的
利&#28070;中心,按照小企&#19994;、小商店的方式&#36827;行独立&#32463;&#33829;。
以各个“阿米巴”&#20026;核心,自行制&#35746;&#32463;&#33829;&#35745;&#21010;,独立核算,持&#32493;自主成&#38271;,&#35753;&#27599;一位&#21592;工成&#20026;主角,全&#21592;参与&#32463;&#33829;
。&#23454;施阿米巴&#32463;&#33829;模式&#32467;合中国本土文化能很好地将市&#22330;&#31454;争&#21387;力&#20256;&#23548;&#32473;全&#21592;,解决&#21592;工的&#21160;力&#38382;&#39064;!

稻盛和夫是日本的“&#32463;&#33829;之神”
白手起家&#21019;建二家世界500&#24378;企&#19994;,拯救了日航空;
稻盛和夫采用阿米巴,&#24102;&#39046;企&#19994;二次突破石油危机,日元升&#20540;危机,日本泡沫&#32463;&#27982;,世界金融危机,日本危机,在
&#20005;寒中&#21457;展壮大,屹立不倒;50多年企&#19994;从未&#20111;&#25439;,&#20928;利&#28070;&#36828;大于10%。
稻盛和夫在无任何航空&#32463;&#39564;的情况下接手企&#19994;,&#23548;入阿米巴一年内&#35753;巨&#20111;的“日航空”&#23454;&#29616;&#25197;&#20111;&#20026;盈&#23454;&#29616;1884&#20159;日
元巨&#39069;盈利。

海&#23572;是中国的&#26631;志性企&#19994;,也是最早向日企学&#20064;的中国企&#19994;之一。
1998年,&#24352;瑞敏正式提出企&#19994;的“内部模&#25311;市&#22330;化”,在海&#23572;内部全面推行“市&#22330;&#38142;”流程再造,并提出了“人人
是人才,&#36187;&#39532;不相&#39532;”的全新用人理念。事&#19994;部SBU&#36825;个概念从此受到了中国企&#19994;界的密切&#20851;注。
海&#23572;完成从&#20256;&#32479;的OEC管理向事&#19994;部SBU量化分&#26435;&#32463;&#33829;的&#36716;&#21464;之后,&#26497;大地&#37322;放了企&#19994;管理&#23618;智慧,收&#33719;了&#20016;富的&#32463;
&#33829;成果。1998〜2005年,海&#23572;&#20165;用了7年&#26102;&#38388;就松地&#23454;&#29616;了从100&#20159;到1000&#20159;的跨越。
目前,海&#23572;正在全面推行一个&#31867;似于京瓷“阿米巴&#32463;&#33829;”的模式,并&#20026;此去了一个通俗易&#25026;的名字――“自主&#32463;&#33829;
体”。

起源于京瓷的阿米巴&#32463;&#33829;模式是指将公司分成&#35768;多的&#27599;个&#19994;&#21153;&#21333;元(可以是一个部&#38376;、一条生&#20135;&#32447;、一个班&#32452;甚至
到&#27599;个&#21592;工),&#27599;个&#21333;元就是一个阿米巴,都是一个独立的利&#28070;中心,就像一个中小企&#19994;那&#26679;活&#21160;,&#32463;&#33829;&#35745;&#21010;、&#23454;
&#32489;管理、&#21171;&#21153;管理等所有&#32463;&#33829;上的事情都由他&#20204;自行&#36816;作,能&#35753;公司&#23545;市&#22330;的&#21464;化做出迅捷反&#24212;。

阿米巴&#32463;&#33829;模式已&#32463;被&#20247;多行&#19994;和企&#19994;&#35777;明是行之有效的。其特征既非常&#36866;合国内企&#19994;&#32463;&#33829;的需求,又由于其文化
的特殊性,&#23548;入中国并不能原&#26679;照搬,需要找到&#36866;合中国国情的模式。

安&#19996;老&#24072;&#32467;合八年松下&#30005;器&#23454;&#25112;&#32463;&#39564;,一年日本&#32463;&#33829;研修成果,并且&#32467;合七年来在国内&#32473;几十家企&#19994;成功&#23548;入的咨
&#35810;&#39033;目&#32463;&#39564;,凝聚成本&#35838;程!
本&#35838;程的内容成功&#32463;&#36807;了管理咨&#35810;&#39033;目的&#23454;&#25112;&#26816;&#39564;,并&#32467;合大量企&#19994;案例,是国内少有的阿米巴&#23454;&#25112;&#23548;入的&#35838;程!

培&#35757;目的:
理解阿米巴&#32463;&#33829;的精髓
掌握企&#19994;阿米巴&#32452;&#32455;&#26500;建的方法
掌握阿米巴成本会&#35745;方法
正&#30830;&#36816;用阿米巴模式提高企&#19994;&#32489;效
通&#36807;&#36816;用各&#31181;工具提高各个阿米巴&#21333;元的盈利水平

&#35838;程方法:
&#35762;&#24072;&#35762;授、主&#39064;&#35752;&#35770;、小&#32452;&#32451;&#20064;、案例研&#35752;

培&#35757;&#23545;象:
企&#19994;董事&#38271;、&#24635;&#32463;理、副&#24635;&#32463;理、生&#20135;部&#38376;&#24635;&#36127;&#36131;人、&#36130;&#21153;&#24635;&#30417;等

====================================================================================================


&#35838;程安排:

第一篇 哲学培&#20859;接班人
第一章 &#35748;&#35782;阿米巴
第一&#33410; 何&#20026;阿米巴
阿米巴&#32463;&#33829;理念
&#36171;&#26435;管理
做人准&#21017;
明&#30830;方向,&#20256;&#36882;至基&#23618;
&#20256;&#36882;激情
决策&#23618;要到前&#32447;指&#25381;
国内企&#19994;推行阿米巴状况
海&#23572;&#32463;&#33829;模式---人&#21333;合一自主&#32463;&#33829;体
蒙牛的&#32463;&#33829;模式---承包期&#26435;&#36131;任&#32463;&#33829;
阿米巴的定&#20041;
阿米巴模式的&#36816;行效果

第二&#33410; 阿米巴&#32463;&#33829;基本特征和基本条件
阿米巴&#32463;&#33829;最&#32456;目的
&#35753;&#21592;工&#33719;得物&#36136;&#20016;富、精神充&#23454;
客&#25143;体会到&#36136;量上升、价格合理
股&#19996;感受到收益率高、收益持&#32493;
社会幸福方面体&#29616;在合作共&#36194;、公益&#36129;献
&#23454;&#29616;阿米巴&#32463;&#33829;的基本条件
1.企&#19994;内部的信任&#20851;系
2.数据的&#20005;&#35880;性
3.及&#26102;将数据反&#39304;&#32473;&#29616;&#22330;的体制
4.阿米巴的分合需符合工作特性(主要&#20026;流程)

第三&#33410; 阿米巴&#32463;&#33829;目的
全&#21592;参与
培&#20859;目&#26631;意&#35782;
高度透明的&#32463;&#33829;
自上而下和自下而上的整合
培&#20859;&#39046;&#23548;人
培&#20859;&#21592;工的自主意&#35782;
&#23454;&#38469;演&#32451;:目前我&#20204;企&#19994;所面&#20020;的困&#38590;有&#21738;些?


第二章 &#32463;&#33829;哲学
第一&#33410; &#32463;&#33829;&#20026;何需要哲学
企&#19994;&#32463;&#33829;的&#26415;和道是什&#20040;?如何以&#26415;御道
&#32463;&#33829;需要哲学的三个原因
建立符合企&#19994;&#23454;&#38469;状况的&#32463;&#33829;哲学
将&#32463;&#33829;哲学如何&#36716;化&#20026;生&#20135;力
如何正&#30830;思考作&#20026;人,何&#20026;正&#30830;&#20026;一切事物判断的基准

第二&#33410; 成功方程式
人生?工作&#32467;果 = 思&#32500;方式x &#28909;情 x 能力
思路决定出路,思路决定命&#36816;
六&#39033;精&#36827;
付出不&#20122;于任何人的努力
&#31616;&#21333;的招式反&#22797;&#32451;就是&#32477;招

第三&#33410; &#24212;&#35813;成&#20026;什&#20040;&#26679;的人
人&#31867;&#21382;史的&#21464;&#36801;
共生和利他&#35266;念
成&#20026;一位&#20248;秀的&#39046;&#23548;人必&#22791;
&#35838;&#38388;作&#19994;:企&#19994;&#36873;人和才如何匹配使用,做到更好?


第二篇 &#21019;造高收益

第三章 &#32463;&#33829;目&#26631;与&#36153;用&#39044;算
引子:路&#36793;&#25674;位的&#32463;&#33829;

第一&#33410; 了解不同企&#19994;的&#36130;&#21153;核算
成本中心收入的界定、&#32479;&#35745;&#35268;&#21017;的&#30830;定
各成本、&#36153;用的&#35814;&#32454;科目与定&#20041;

第二&#33410; 阿米巴&#32463;&#33829;目&#26631;的制定
&#36130;&#21153;&#21382;史数据在目&#26631;制&#35746;中的&#24212;用
&#36816;用SWOT分析&#21382;史数据,找出改善数据的方法
企&#19994;&#25112;略在目&#26631;制&#35746;中的&#24212;用
制定&#36866;合不同形&#24577;阿米巴的&#32463;&#33829;目&#26631;

第三&#33410; 阿米巴的成本&#36153;用控制
阿米巴核心数据&#30830;立
&#36153;用降低的改善源泉
如何持&#32493;将&#36153;用控制有效

第四&#33410; &#21333;位&#26102;&#38388;核算制度
&#20026;何需要&#21333;位&#26102;&#38388;核算制度
&#21333;位&#26102;&#38388;核算如何在&#32463;&#33829;上&#36816;用
&#21333;位&#26102;&#38388;核算的特点
&#21333;位&#26102;&#38388;效益核算表的意&#20041;
a)掌握&#32463;&#33829;情况 b)凝聚全&#21592;的力量 c)提高生&#20135;效率 d)&#32479;一&#36816;作管理
&#21171;&#21153;&#36153;用不&#35745;入&#21333;位&#26102;&#38388;核算制的秘密

第五&#33410; &#32463;&#33829;会&#35745;&#25253;表
&#32463;&#33829;会&#35745;与个管理会&#35745;的区&#21035;和&#32852;系
&#32463;&#33829;会&#35745;&#25253;表科目&#35828;明
如何&#36816;用&#32463;&#33829;会&#35745;&#25253;表来&#30417;控&#32463;&#33829;&#36807;程
案例&#35752;&#35770;:如何降低阿米巴&#32463;&#33829;中的成本


第四章 内部交易引&#21457;阿米巴之&#38388;&#31454;争

第一&#33410; 阿米巴之&#38388;的核算与内部市&#22330;化
阿米巴管理会&#35745;及其作用
阿米巴&#21333;元&#32463;&#33829;会&#35745;核算的准&#21017;
定价是&#32463;&#33829;之本:阿米巴&#21333;元之&#38388;的定价
最&#32456;售价倒推来决定各道工序的价格
公司高&#23618;在内部市&#22330;定价中的作用
阿米巴&#39046;&#23548;者在内部市&#22330;化中的作用
&#21333;位&#26102;&#38388;核算制的出&#36135;、采&#36141;和&#24211;存管理

第二&#33410; 市&#22330;机制引入制造&#29616;&#22330;
人人都是&#32463;&#33829;者:把市&#22330;机制引入公司内部
&#38144;售巴与生&#20135;巴之&#38388;的利&#28070;&#21010;分
价格的决定因素
利&#28070;来源
培&#20859;全&#21592;市&#22330;意&#35782;
如何&#23454;&#29616;阿米巴之&#38388;内部交易

第三&#33410; 企&#19994;的&#32463;&#33829;之本
阿米巴如何&#30830;保自身利&#28070;点
&#39046;&#23548;者肩&#36127;着决定各自阿米巴存亡的使命
如何同外部交易
学会跳出阿米巴框框思考

第四&#33410; 内部定价的方法
内部定价的四&#31181;方法
内部&#20135;品交易定价方法
内部有&#20607;服&#21153;定价方法
案例:&#38144;售型、制造型、服&#21153;型三&#31181;不同企&#19994;的&#21333;位&#26102;&#38388;效益核算方法


第五章 阿米巴的具体&#23454;施
第一&#33410; 阿米巴&#32452;&#32455;如何建立和&#36816;行
根据企&#19994;&#35268;模和&#32452;&#32455;架&#26500;&#30830;立阿米巴&#32423;数
阿米巴推行委&#21592;会成立
阿米巴推行委&#21592;会成立从承担&#36131;任到充分授&#26435;管理和&#30417;察机制
阿米巴&#36816;行模式和&#29616;行信息系&#32479;&#35843;整,建立透明化得&#32463;&#33829;&#29615;境
阿米巴&#21333;位&#26102;&#38388;核算表&#21333;的收集管理改善
阿米巴&#32463;&#33829;PDCA循&#29615;与持&#32493;改&#36827;
全&#21592;参与的改善方法

第二&#33410; 阿米巴阿米巴&#21333;元如何制定目&#26631;与&#35745;&#21010;
目&#26631;可行&#35780;估
&#23547;找&#20851;&#38190;要素
&#25112;略如何&#36716;化&#20026;行&#21160;? &#65533;C 如何分解?
从目&#26631;到行&#21160;措施的整体&#36816;作方法
阿米巴&#35745;&#21010;的&#26500;成要素
阿米巴会&#35758;的要点
制定年度&#35745;&#21010;/月度&#35745;&#21010;和&#25191;行&#35745;&#21010;
反&#39304;和&#35780;估系&#32479;
第三&#33410; 阿米巴&#32452;&#32455;&#21464;革和重新定位
阿米巴的分合的原&#21017;
公共&#36164;源部&#38376;如何&#23548;入阿米巴
&#24635;部与阿米巴之&#38388;的分工与配合
案例&#35752;&#35770;: &#36873;个公司,找出可作&#20026;阿米巴&#21333;元&#35797;&#36816;行


第三篇 &#26500;建高&#32489;效&#32452;&#32455;

第六章 阿米巴&#32452;&#32455;&#21010;分

第一&#33410; 阿米巴&#32452;&#32455;的&#21010;分
&#20256;&#32479;企&#19994;&#32452;&#32455;模式的&#20248;缺点
&#32452;&#32455;模式和企&#19994;&#32463;&#33829;的&#20851;系
成立阿米巴的三个前提条件
阿米巴&#32452;&#32455;模式的特点
1.&#32463;&#33829;者全&#30424;掌握
2.提拔培&#20859;人才
3.&#21010;分&#32452;&#32455;,拓展事&#19994;
阿米巴&#32452;&#32455;&#32454;分的四个条件
1. 能&#22815;&#36827;行独立核算的&#21333;位
2.能&#22815;独立&#24320;展&#19994;&#21153;的&#21333;位
3.能&#22815;&#25191;行公司目&#26631;的&#21333;元
4.&#32452;&#32455;&#21010;分后的管理成本不能&#22815;太高
&#21010;分阿米巴的五个&#32428;度
建立能&#22815;&#28789;活&#24212;&#23545;市&#22330;的&#32452;&#32455;:各个&#19994;&#21153;&#21333;元之&#38388;的&#20851;系
阿米巴&#32463;&#33829;模式下的智能部&#38376;
从&#19994;&#21153;价&#20540;流的角度&#21010;分&#32452;&#32455;阿米巴
将&#32452;&#32455;的&#21464;化当成一&#31181;常&#24577;:阿米巴&#32452;&#32455;的再造
案例与&#35752;&#35770;:阿米巴&#32452;&#32455;如何合理&#21010;分

第二&#33410; 阿米巴&#32452;&#32455;&#32489;效
阿米巴的&#36130;&#21153;核算的形&#24577;方式
利&#28070;巴与成本巴的本&#36136;与&#20248;劣
阿米巴&#32452;&#32455;&#32489;效的&#23454;施&#21150;法

第三&#33410; 阿米巴激励&#21150;法
阿米巴&#32463;&#33829;的五大目的
阿米巴的薪酬激励机制
阿米巴&#22242;&#38431;&#22870;金激励机制
阿米巴的人才培&#20859;机制

====================================================================================================
安&#19996;(高端&#35762;&#24072;/咨&#35810;&#24072;)――&#19987;注于阿米巴&#32463;&#33829;
阿米巴&#32463;&#33829;模式&#26500;建与&#36816;&#33829;管理推&#21160;&#19987;家
阿米巴&#32463;&#33829;与中国企&#19994;&#32463;&#33829;相&#32467;合的&#23454;践先行者
阿米巴&#32463;&#33829;主要用于生&#20135;/品&#36136;/&#38144;售/技&#26415;推&#21160;者
中国式阿米巴&#32463;&#33829;落地&#23454;践管理大&#24072;

教育&#32463;&#21382;:
安&#19996;老&#24072;,1972年出生于安徽&#38108;陵市,42&#23681;,常住深&#22323;,北京大学民&#33829;&#32463;&#27982;研究院本科&#27605;&#19994;,&#30005;子科学与技&#26415;,高
&#32423;工商管理。

工作&#32463;&#21382;:
1995-2000 康舒&#30005;子集&#22242; TPE(&#20135;品&#27979;&#35797;工程&#24072;),品管部&#35838;&#38271;
2000-2002 世界五百&#24378;&#39134;利浦集&#22242; 品&#36136;部副理
2002-2009 世界五百&#24378;光宝集&#22242; 品管部&#36164;深&#35838;&#38271;,制造部副理
2009-2014 可立克股&#20221;集&#22242; 制造中心&#24635;&#30417;
安&#19996;老&#24072;&#38271;期从事技&#26415;、品&#36136;管理、生&#20135;管理等工作19年,工作&#36807;的企&#19994;&#28041;及台&#36164;、荷&#20848;企&#19994;、民&#33829;企&#19994;,十
年世界五百&#24378;品&#36136;/生&#20135;管理&#32463;&#39564;,是国内有&#36739;大影&#21709;力的阿米巴&#32463;&#33829;模式和&#36816;&#33829;管理&#23454;践&#19987;家,&#38271;期以来都在研究
稻盛和夫所&#21019;造的阿米巴&#32463;&#33829;管理系&#32479;。
安&#19996;老&#24072;,是光宝集&#22242;SBU(阿米巴前身)主要推&#36827;者,是可立克集&#22242;公司阿米巴倡&#23548;者/主&#23548;&#25191;行&#36127;&#36131;人,&#36127;
&#36131;公司的阿米巴各&#39033;推行:
1.&#21592;工&#35266;念的培育――从&#32463;&#33829;者角度考&#34385;追求全体&#21592;工物&#36136;和精神&#20004;方面幸福;从&#21592;工角度要追求作&#20026;人,何&#20026;正
&#30830;的哲学&#35266;念,&#35753;&#27599;位&#21592;工都成&#20026;&#32463;&#33829;者。
2.成本管理――&#35753;&#21592;工知&#26195;&#36130;&#21153;数据背后的&#32463;&#33829;&#38382;&#39064;, 找出数据差&#24322;的根源予以解决和控制;&#32463;&#33829;者需有&#38144;售最大
化,&#36153;用最小化的思&#32500;始&#32456;&#22362;持&#36816;&#33829;。
3.&#32452;&#32455;架&#26500;的水平和垂直整合――独立核算的&#32452;&#32455;(阿米巴);需要全&#21592;参与&#32463;&#33829;;透明化的管理;培&#20859;&#20248;秀&#39046;&#23548;人。
4.&#21333;位&#26102;&#38388;核算制度衡量&#32489;效,&#35753;各阿米巴内部展&#24320;&#31454;争――制造&#29616;&#22330;的市&#22330;机制;培&#20859;市&#22330;意&#35782;;提高企&#19994;内部
&#31454;争力。
5.阿米巴&#36816;行中的&#26816;&#35752;机制――建立阿米巴会&#35758;,分析&#21333;位&#26102;&#38388;核算&#23454;&#32489;,指&#23548;阿米巴&#39046;&#23548;人的正&#30830;&#36923;&#36753;;年度&#35745;
&#21010;制定,&#35753;&#21592;工知道方向,切身体会到&#32463;&#33829;的&#20048;趣等。

阿米巴介&#32461;
所&#35859;阿米巴&#32463;&#33829;模式就是将整个公司分割成&#35768;多个被称&#20026;阿米巴的小型&#32452;&#32455;,&#27599;个小型&#32452;&#32455;都作&#20026;一个独立的
利&#28070;中心,按照小企&#19994;、小商店的方式&#36827;行独立&#32463;&#33829;。以各个“阿米巴”&#20026;核心,自行制&#35746;&#32463;&#33829;&#35745;&#21010;,独立核算,
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2016.11.28 Monday | comments(0) | --

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2、&#20026;什&#20040;才做了2年,老&#21592;工就出&#29616;了&#32844;&#19994;倦怠,不知上&#36827;怎&#20040;&#21150;?
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&#35838;程大&#32434;

第一章 客&#25143;需求分析
思考:
1、面&#23545;客&#25143;找不到&#35805;&#35828;,怎&#20040;&#21150;?二次&#27807;通&#24212;&#35813;聊些什&#20040;?
2、&#20026;什&#20040;我把所有&#36164;料都&#32473;客&#25143;了,他&#36824;&#35828;要考&#34385;一下?
3、同一件事,客&#25143;不同的人告&#35785;我不一&#26679;的要求,听&#35841;的?
4、同一件事,客&#25143;同一个人告&#35785;我&#20004;次的答案不一&#26679;,听&#21738;次的?
5、推荐&#21738;一&#31181;&#20135;品&#32473;客&#25143;好?最好的?稍好的?&#36824;是&#22815;用的?
4、&#20026;什&#20040;我按客&#25143;要求去做,他&#36824;是没有&#36873;&#25321;我&#20204;?
5、不同的客&#25143;,我&#24212;&#35813;如何&#24212;&#23545;?
6、忠&#35802;的客&#25143;&#24212;&#35813;如何培&#20859;?

第一&#33410;、&#20026;什&#20040;要&#23545;客&#25143;需求&#36827;行分析?
1、客&#25143;初次告&#35785;我&#20204;的信息往往是有所保留的;
2、客&#25143;想要的&#20135;品,不一定就是&#23454;&#38469;所需要的;
3、客&#25143;不缺少&#20135;品信息,困惑的是自己如何&#36873;&#25321;;
4、客&#25143;&#36141;&#20080;决定是比&#36739;出来的,没有比&#36739;,&#20135;品就没有价&#20540;;
5、&#38144;售人&#21592;第一思想是&#25112;争思想,情&#25253;最重要;
6、未来的送&#36135;&#21592;,&#32852;&#32476;&#21592;,&#25253;价&#21592;将被淘汰;

第二&#33410;、如何做好客&#25143;需求分析?
一、基本要求:
1.无事不登三宝殿,有目的地做好拜&#35775;&#35745;&#21010;;
2.引&#23548;客&#25143;,首先要控制&#35848;&#35805;的方向、&#33410;奏、内容;
3.从&#35762;&#20135;品的“&#21334;点”&#36716;&#21464;到&#35762;客&#25143;的“&#20080;点”
4.好的,不一定是最&#36866;合的,最合&#36866;的才是最好的;
5.不要把猜&#27979;当成事&#23454;,“&#35848;”的是什&#20040;?“判”是由&#35841;判?
6.&#35752;&#35770;:客&#25143;&#35828;价格太&#36149;,代表&#21738;15&#31181;不同的意思?

二、需求分析要点:
1.了解客&#25143;的4&#31181;期望目&#26631;;
2.了解客&#25143;采&#36141;的5个&#36866;当;
3.判断&#35841;是&#20851;&#38190;人的8个依据;
4.&#21738;6大&#31867;&#38382;&#39064;不可以&#38382;? 要表&#36798;&#21035;人听得&#25026;的&#35805;;
5.提&#38382;注意的“3不&#35848;”,“4不&#35762;”;
6.客&#25143;需求分析手册制定的6个&#27493;&#39588;;
?找&#23545;方向,事半功倍,&#20026;什&#20040;找&#36825;个客&#25143;?
?&#26102;&#38388;没&#23545;,努力白&#36153;,&#20026;什&#20040;&#36825;个&#26102;候找?
?找&#23545;人,&#35828;&#23545;&#35805;,&#20026;什&#20040;找&#36825;个人?
?&#20026;什&#20040;推荐&#36825;个&#20135;品?&#32473;客&#25143;需要的,而不是自己想&#32473;的;
?&#20026;什&#20040;&#32473;&#36825;&#26679;的服&#21153;? 客&#25143;看重不是&#20135;品,而是使用价&#20540;;
?&#20026;什&#20040;&#25253;&#36825;个价? 在客&#25143;的&#39044;算与同行之&#38388;找到平衡;
7.&#20026;什&#20040;&#36824;&#36825;个价?&#20851;注&#31454;争&#23545;手,&#35843;整自己的策略;


第二章 如何正&#30830;推荐&#20135;品
思考:
1、&#20026;什&#20040;我&#28385;足客&#25143;所提出的要求,客&#25143;却&#36824;需要考&#34385;一下?
2、&#20026;什&#20040;客&#25143;不相信我&#36136;量与服&#21153;的承&#35834;?
3、面&#23545;客&#25143;提出高端&#20135;品的要求,而我只有低端&#20135;品,怎&#20040;&#21150;?
4、如何推荐&#20135;品才能&#35753;客&#25143;感&#35273;到我&#20204;跟&#21035;人不一&#26679;;

第一&#33410; &#20026;什&#20040;需要我&#20204;正&#30830;地推荐&#20135;品?
1、客&#25143;往往&#23545;自己深&#23618;次的&#38382;&#39064;并不清楚;
2、客&#25143;的提出的要求可能是模糊或抽象,有的&#20165;&#20165;提出方向,不要局限于客&#25143;明&#26174;的&#38382;&#39064;,&#22836;
痛医&#22836;,脚痛医脚;
3、客&#25143;往往会以我&#20204;&#31454;品&#32473;他的条件要求我&#20204;;
4、&#28385;足客&#25143;提出的要求,是引&#23548;客&#25143;在不同公司之&#38388;做比&#36739;,而不在我公司做出决策;

第二&#33410; 如何&#24110;助客&#25143;建立“排他性”的采&#36141;&#26631;准?
案例:客&#25143;&#20851;心的是&#20320;如何保&#35777;&#20320;的&#36136;量和服&#21153;水平
1、打仗就是打后勤,推荐&#20135;品中常用的34&#39033;内容;
2、&#20135;品的功能与客&#25143;需要解决的&#38382;&#39064;要相&#23545;&#24212;;客&#25143;喜&#27426;提供解决方案的人,而不&#20165;提供工
具的人;
3、如何&#32473;&#31454;争&#23545;手&#19994;&#21153;&#21592;&#35774;置障碍?

第三&#33410; &#35265;什&#20040;人,&#35828;什&#20040;&#35805;;
不同情况下如何&#35762;?&#26102;&#38388;、能力、精力、&#20852;趣、文化水平、不同的&#32844;位等;
1. 什&#20040;情况下偏重于理性&#35828;服,打&#21160;&#21035;人的&#33041;?
2. 什&#20040;情况下偏重于情感&#35828;服,打&#21160;&#21035;人的心?
3. 何&#31181;情况下只&#35762;&#20248;&#21183;不&#35762;劣&#21183;?
4. 何&#31181;情况下即&#35762;&#20248;&#21183;又&#35762;劣&#21183;?


第三章 如何有效&#22788;理&#24322;&#35758;
思考
1、遇到小气、固&#25191;、粗&#40065;、&#65533;&#65533;&#21990;、刻薄、吹毛求疵、&#20248;柔寡断的客&#25143;&#24212;&#23545;?
2、客&#25143;直接挂&#30005;&#35805;,怎&#20040;&#21150;?
3、第二次&#35265;面,客&#25143;&#23545;我大&#21457;脾气,怎&#20040;&#21150;?
4、有一个行&#19994;,&#38144;售人&#21592;&#27599;天都会遇到大量的拒&#32477;,&#20026;什&#20040;却没有任何人会沮&#20007;?
5、客&#25143;就没有&#21387;力&#21527;?知已知彼,客&#25143;采&#36141;&#26102;会有&#21738;些&#21387;力?
6、&#20026;什&#20040;客&#25143;在上班&#26102;与下班后会表&#29616;不同的性格特征?

第一&#33410;:&#20080;&#21334;双方的心情分析
1、如果一方比&#21478;一方更主&#21160;、更&#31215;&#26497;追求合作,&#21017;后者称&#20026;潜在客&#25143;
2、&#21334;方知道某价一定不能&#21334;,但&#20080;方不知道什&#20040;价不能&#20080;;
3、当&#21334;方表&#29616;自己很想&#21334;,&#20080;方会表&#29616;自己不想&#20080;;
4、&#20080;方&#36824;的价,并不一定是他&#35748;&#20026;商品就&#24212;&#35813;&#20540;&#36825;个价;
5、付&#38065;之前,&#20080;方占&#20248;&#21183;,之后,&#21334;方占&#20248;&#21183;;

第二&#33410;、理解客&#25143;&#36141;&#20080;&#26102;的心&#24577;;
1、客&#25143;&#35848;判&#26102;常用7&#31181;&#35797;探技巧分析;
2、客&#25143;&#24577;度非常好,就是不下&#35746;&#21333;,&#20026;什&#20040;?
3、&#20026;什&#20040;有些客&#25143;&#35753;我&#20204;感&#35273;高高在上,花&#38065;是大&#29239;?&#38590;道他&#20204;素&#36136;真的差?
4、客&#25143;自身会有&#21738;6个&#21387;力?
案例:客&#25143;提出合理条件,是否我就&#24212;&#35813;降价?
案例:如何分清客&#25143;&#24322;&#35758;的真&#23454;性?
案例:当&#35848;判出&#29616;僵局&#26102;怎&#20040;&#21150;?
案例:&#20026;什&#20040;我答&#24212;客&#25143;提出的所有的条件,反而失去了&#35746;&#21333;?
案例:客&#25143;一再地提出不同的条件,怎&#20040;&#22788;理?
案例:客&#25143;要求我降价&#26102;,怎&#20040;&#21150;?&#35831;分8个&#27493;&#39588;&#22788;理

第三&#33410; 客&#25143;&#24322;&#35758;&#22788;理的5个区分
1、要区分“第一” &#36824;是“唯一”
2、&#23545;客&#25143;要求的真&#20266;&#36827;行&#37492;&#21035;;
3、要区分“情&#32490;”&#36824;是“行&#20026;”
4、区分“假想”&#36824;是“事&#23454;”
5、区&#21035;&#38382;&#39064;的&#36731;重,&#32531;急;


第四章 如何建立良好的客情&#20851;系?
案例:&#38144;售工作需要&#30127;狂、&#22278;滑、奉承、&#35265;人&#35828;人&#35805;,&#35265;鬼&#35828;鬼&#35805;&#21527;?
案例:生意不成仁&#20041;在,&#21681;&#20457;交个朋友,&#36825;句&#35805;&#24212;&#35813;由&#35841;&#35828;?
案例:邀&#35831;客&#25143;吃&#39277;,&#20320;&#24212;&#35813;怎&#20040;&#35828;?
案例:当客&#25143;表&#25196;了&#20320;,&#20320;会怎&#20040;回答?
案例:我代表公司的形象,是否我&#24212;&#35813;表&#29616;自己很&#24378;&#21183;?
案例:&#20026;了&#33719;得客&#25143;的信任,我是否&#24212;&#35813;花重金包装自己?&#35753;自己很完美?
案例:是否需要&#22788;&#22788;表&#29616;自己很有礼貌?
案例:如何与企&#19994;高&#23618;、政府高&#23618;打交道?

第一&#33410; 做回真&#23454;和真&#35802;的自己,表里如一
礼&#20202;的目的是尊重&#21035;人,而不是&#20266;装自己,礼&#20202;中常&#35265;的&#38169;&#35823;;
1、演&#21035;人,再好的演技也会&#25630;&#30776;,想做&#21035;人的&#26102;候,&#20320;就会&#31163;自己很&#36828;;
2、不同的人,需求不同,越改越累,越改越气,只会把自己折磨得心浮气躁,不得人心;
3、以朋友的心&#24577;与客&#25143;交往,&#36807;多的商&#19994;化&#35821;言、行&#20026;、&#36807;多的礼&#20202;只会&#35753;客&#25143;感&#35273;到生硬、
距&#31163;、排斥、公事公&#21150;,没有感情;
4、&#36866;当的暴露自己的缺点,越完美的人越不可信;
5、守&#26102;,守信,守&#32422;,及&#26102;&#20256;&#36882;&#36827;程与信息,&#35753;客&#25143;感&#35273;到可控性;
6、&#38144;售不是向客&#25143;笑,而是要&#35753;客&#25143;&#23545;自己笑;

第二&#33410; 感&#35874;&#20260;害我的人,是因&#20026;我自己&#38169;了;
1、一味&#39034;从、推卸&#36131;任、理&#35770;交&#35848;、&#35848;&#35770;小事、无&#35802;信;
2、当客&#25143;&#35828;&#36807;一段&#26102;&#38388;、以后、改天、回&#22836;、月底&#26102;,如何&#24212;&#23545;?
3、越完美的人越不可信,自我暴露的四个&#23618;次;
4、做好防&#38169;性的服&#21153;,&#31614;完合同&#20165;&#20165;是合作的&#24320;始;
?指&#23548;客&#25143;如何使用;
?跟踪&#20135;品使用的情况;
?&#20026;客&#25143;在使用&#36807;程中提供指&#23548;建&#35758;;
?&#31215;&#26497;解答客&#25143;在使用中提出的&#38382;&#39064;;


第五章 &#22242;&#38431;配合
思考:
1.&#22242;&#38431;配合的前提是什&#20040;?是否任意&#20004;个人在一起都会有&#22242;&#38431;精神?
2.&#22242;&#38431;配合中&#20026;什&#20040;会出&#29616;&#25199;皮的&#29616;象?
3.&#20026;什&#20040;公司花那&#20040;高成本&#35753;大家加深感情,但有些人之&#38388;&#36824;是有隔&#38402;?
4.&#19994;&#32489;好的人影&#21709;&#19994;&#32489;差的人容易&#36824;是&#19994;&#32489;差的影&#21709;&#19994;&#32489;好的容易?
5.&#32479;一底薪好?&#36824;是差&#21035;化底薪好?如何&#35753;大家都&#35273;得公平?
6.&#20026;什&#20040;有能力的不听&#35805;,听&#35805;的却没能力?
7.&#20026;什&#20040;有些人&#24635;是不按我要求的方法去做?
8.面&#23545;&#19994;&#32489;&#24635;是很差的&#21592;工,到底是留&#36824;是&#24320;?

第一&#33410;&#22242;&#38431;配合的重要性
1.&#20248;秀的&#19994;&#21153;&#21592;&#19994;&#32489;往往是普通的几十甚至上百倍;
2.提高成交的效率,不要&#26432;&#25932;一千,而自&#25439;八百;
3.&#20248;秀&#19994;&#21153;&#21592;缺&#26102;&#38388;,&#19994;&#32489;普通的&#19994;&#21153;&#21592;缺能力,&#25196;&#38271;避短,人尽其才;
4.把人力&#36164;源效益利用最大化;
5.打造完美的&#22242;&#38431;,&#35753;成&#21592;的缺点相互抵消;

第二&#33410;,如何&#24320;展&#22242;&#38431;配合
第一、能力互&#34917;
1.&#20851;注&#21592;工的能力,不要把未来寄托在&#21592;工未知的潜能上;
2.不要把&#21592;工塑造成同一&#31867;型的人,不把&#19987;才当全才用;
3.&#22242;&#38431;以能&#20026;本,&#38144;售&#23703;位常&#35265;的14&#39033;技能;
4.售前、售中、售后人&#21592;要求与如何搭配?
5.案例:新&#21592;工有激情,但能力不足,老&#21592;工有能力,但激情不足,怎&#20040;&#21150;?
第二、利益&#20851;&#32852;
1.&#20026;什&#20040;成&#21592;会相互冷漠、互不&#20851;心、彼此封&#38145;信息和&#36164;源?
2.&#20026;什&#20040;&#22242;&#38431;成&#21592;把&#22242;&#38431;的事不当回事?
3.如何才能&#35753;&#22242;&#38431;成&#21592;真心的&#20026;&#20248;秀的成&#21592;而高&#20852;?
4.&#24320;除&#19994;&#32489;差的&#21592;工,其他成&#21592;缺乏安全感怎&#20040;&#21150;?
5.如何才能&#35753;&#22242;&#38431;自&#21160;自&#21457;的努力工作?

第三&#33410;、不同客&#25143;喜&#27426;不同&#39118;格的&#38144;售人&#21592;
1、 &#38144;售人&#21592;形象与&#20030;止,注意自己的形象;
2、 是否具&#22791;相似的背景,&#38376;当&#25143;&#23545;;
3、 是否具&#22791;相同的&#35748;&#35782;,道不同不相&#20026;盟;
4、 是否“投其所好”,&#35805;不投机半句多;
5、 &#36190;美,喜&#27426;&#23545;方,我&#20204;同&#26679;&#23545;喜&#27426;我&#20204;的人有好感;
先交流感情,&#36827;互信,欲速&#21017;不&#36798;;
6、 是否&#23545;&#38144;售人&#21592;熟悉,&#38144;售最忌&#35763;交浅言深;
初次&#35265;面就企&#22270;跟&#21035;人成&#20026;朋友的行&#20026;很幼稚;
初次&#35265;面就暗示好&#22788;的行&#20026;很&#32932;浅;
&#21018;&#35265;面就&#24378;&#35843;价格很便宜的行&#20026;很愚蠢;
7、 &#38144;售人&#21592;是否具&#22791;&#20146;和力,&#21035;人的&#33080;是自己的一面&#38236;子;
成交并不取决于&#35828;理,而是取决于心情
8、 &#38144;售人&#21592;是否&#20540;得信&#36182;。


第六章 新客&#25143;&#24320;&#21457;
案例:&#20026;什&#20040;客&#25143;一&#24320;始很有&#20852;趣,但&#36831;&#36831;不下&#21333;?
案例:前天明明&#35828;不&#20080;的客&#25143;居然今天却&#20080;了,客&#25143;的&#35805;能相信&#21527;?
案例:客&#25143;答&#24212;&#20080;我司的&#20135;品,却突然&#21464;卦&#20080;&#21035;人的了,&#20026;什&#20040;?
案例:&#20026;什&#20040;我&#20204;会&#20080;自己没有&#20852;趣的而且并不需要的&#20135;品?
一、客&#25143;是根据自己所投入的精力、金&#38065;来&#30830;定自己的&#24577;度;
二、如何才能引&#23548;客&#25143;作自我&#35828;服?
1.不要&#36731;易&#32473;客&#25143;下&#32467;&#35770;,&#35841;会&#20080;,&#35841;不会&#20080;
2.&#24577;度上的&#21464;化叫&#35828;服,行&#20026;上的&#21464;化叫接受;
3.我&#20204;都喜&#27426;&#20026;我&#20204;自己的行&#20026;找理由,却不善于做我&#20204;已找到理由的事;
4.客&#25143;是&#21457;&#29616;了自己的需求,“&#21457;&#29616;”的依据是自己的行&#20026;;
5.案例:合同&#31614;&#35746;后,&#24212;&#35813;&#38382;&#21738;4句&#35805;,提升客&#25143;忠&#35802;度?

第七章 自我激励
1.做&#38144;售工作&#36186;&#38065;最快,且最容易得到老板的重&#35270;、同事的尊重;
2.不要把第一次&#35265;面看成最后一次,工作要&#31215;&#26497;但不要着急;
3.不是成功太慢,而是放弃太快,&#38065;是&#32473;内行的人&#36186;的;
4.不要&#25253;着&#35797;&#35797;看的心&#24577;,企&#22270;一夜暴富的投机心&#24577;&#35753;客&#25143;反感;
5.不是有希望才&#22362;持,而是&#22362;持了才有希望;
6.付出才会&#25317;有,而不是&#25317;有才付出;做了才会,而不是会了才做;
7.好工作是做出来的,不是找出来的,不要把自己托付&#32473;公司,而要独立成&#38271;;
8.&#23581;&#35797;不同的工作方法,而不是多年重&#22797;使用一&#31181;方式,具&#22791;&#35797;&#38169;的精神;
9.工作可以出&#38169;,但不可以不做,世界上最危&#38505;的莫&#36807;于原地不&#21160;;
10.不要把未来寄托在自己一无所知的行&#19994;上,做好目前的工作;

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&#23548;&#24072;介&#32461;:
王越
&#38144;售&#22242;&#38431;管理咨&#35810;&#24072;、&#38144;售培&#35757;&#35762;&#24072;;
曾任可口可&#20048;(中国)公司&#19994;&#21153;&#32463;理;阿里巴巴(中国)网&#32476;技&#26415;有限公司&#19994;&#21153;&#32463;理;
清&#21326;大学.南京大学EMBA特邀培&#35757;&#35762;&#24072;;新加坡莱佛士学院特&#32422;&#35762;&#24072;;
2000年至今一直从事&#38144;售与&#38144;售人&#21592;激励与&#35757;&#32451;工作,曾任可口可&#20048;的&#19994;&#21153;&#32463;理,全球知名
企&#19994;阿里巴巴公司的&#19994;&#21153;&#32463;理,曾&#27599;月&#30127;狂上&#38376;拜&#35775;100家以上的客&#25143;,半&#20891;事化的&#38144;售&#32844;&#19994;生
涯,高&#24378;度的工作&#21387;力,全面系&#32479;的受&#35757;&#32463;&#21382;,&#31215;累了&#20016;富的客&#25143;收集、&#38144;售&#35848;判、客&#25143;跟&#36827;、
客&#25143;服&#21153;、自我激励的&#32463;&#39564;,在公司曾&#33719;“悍将杯”榜眼。

【曾&#32463;培&#35757;&#36807;的部&#20221;客&#25143;】
&#21326;&#20026;公司/立邦漆&#19994;/太平保&#38505;/欧普照明/可口可&#20048;/&#25196;子石化/&#39134;利浦/百度/中国移&#21160;/北京&#19996;信
北&#37038;/中国&#32852;通/成都通&#21457;集&#22242;/携程网&#32476;/广州方&#22278;房&#20135;/深&#22323;南海酒店/桂林三金&#33647;&#19994;/三一重工
/深&#22323;宝集&#22242;/&#20041;&#20044;&#37038;政局/广西水&#30005;工程局/重&#24198;煤科院/深&#22323;特&#21457;股&#20221;/北京曲美家私/九&#38451;&#30005;
器/珠港机&#22330;/&#24034;湖&#37038;政/&#27982;南&#37038;政/南京医&#33647;&#24635;公司/国美&#30005;器/雨&#28070;集&#22242;/中国一&#25302;集&#22242;能源分公
司/重&#24198;科&#21019;学院/

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十年&#19987;&#19994;培&#35757;,&#24744;可以信&#36182;:
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励源企&#19994;&#39038;&#38382;有限公司
全国&#32479;一&#28909;&#32447;:020-3998,2321
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2016.11.19 Saturday | comments(0) | --

中&#23618;太&#20146;和,&#22242;&#38431;会衰&#36133;&#21527;

中高&#23618;&#32463;理全面管理技能&#23454;&#25112;&#35757;&#32451;

2016年11月10-12日(北京) 2016年11月24-26日(深&#22323;)
2016年12月08-10日(上海) 2016年12月15-17日(北京)
==================================================================================
&#35838;程背景:
中&#23618;是企&#19994;的“中&#22362;”,如何才能真正的成&#20026;企&#19994;的中&#22362;力量?
中&#23618;的成&#38271;是最“&#22362;&#38590;”的,如何才能快速的成&#38271;?
管理需要理&#35770;、方法、&#32463;&#39564;,如何更好的融合、&#39046;悟提高?
西方管理注重制度、&#19996;方管理注重人性,如何&#21327;&#35843;平衡?
本次&#35838;程全面&#20026;&#20320;解决&#36825;些&#38590;&#39064;!
全面、系&#32479;的学&#20064;管理的全&#36807;程,&#32479;一&#35266;念、&#36798;成共&#35782;、激&#21457;活力;
良好的&#22788;理与上&#32423;、下属、其它部&#38376;之&#38388;的&#21327;同合作&#20851;系,&#22788;理好工作与人&#38469;&#20851;系,最大限
度地&#21457;&#25381;&#32508;合&#23454;力;

&#35838;程收益:
深入理解&#39046;&#23548;的管理魅力,快速提高下属的能力,更好的完成工作目&#26631;;
学会&#24212;用主要的管理工具(&#22836;&#33041;&#39118;暴、SWOT、PDCA、SMART);
建&#35774;高&#32489;效的管理&#22242;&#38431;、&#31215;&#26497;、高效、全力配合、&#21457;&#25381;全部的&#22242;&#38431;潜力;
全面激励管理,&#35753;下属在工作中&#21457;&#25381;更高的工作&#31215;&#26497;性和工作&#28909;情。
管理越来越&#38590;了,&#21592;工太&#29616;&#23454;,在工&#36164;、&#22870;金限定的情况下如何才能&#35753;他&#20204;更努力的工作。

&#35838;程特色:
理&#35770;&#32852;系&#23454;践:再好的理&#35770;,不能&#23454;&#38469;&#24212;用,&#23545;企&#19994;没有任何作用。本次培&#35757;是在培&#35757;&#19987;家&#23454;
践工作的基&#30784;上,再次上升到理&#35770;指&#23548;的高度上;
操作性&#24378;:在深入理解的基&#30784;上,提&#28860;、&#24635;&#32467;、&#24402;&#32435;大量的管理工具性的
生&#21160;活波:理&#35770;分析、案例&#35752;&#35770;、&#23454;例分析、角色扮演、培&#35757;游&#25103;、故事描述等&#28789;活多&#26679;的培
&#35757;形式,在&#36731;松愉快的&#29615;境中得到提升。

参加&#23545;象:企&#19994;副&#24635;、各部&#38376;&#32463;理、主管、各&#32423;中&#23618;管理人&#21592;、新提拔的、从&#19987;&#19994;人才&#36716;型到
管理的、晋升到高&#23618;管理以及其它&#39044;&#22791;管理人&#21592;

&#35838;程方法:内容&#35762;述、案例分析、游&#25103;互&#21160;、&#35752;&#35770;点&#35780;、情景演&#32451;

&#36192;送&#35838;外&#36164;料:
1、&#35838;程&#35762;&#24072;版PPT、&#35838;程参考&#35270;&#39057;《大雁的故事&#21160;画片》、《雍正王朝&#33410;&#36873;》等;
2、管理&#36164;料&#30005;子&#20070;籍700多本(包括管理大&#24072;南&#24576;瑾、彼得?&#40065;克、杰克&#38886;&#23572;奇、稻盛和夫
著作及沃&#23572;&#29595;、蒙牛等部分知名企&#19994;&#20256;&#35760;;曾国藩、朱&#65533;F基等名人&#20256;&#35760;);
3、部分知名企&#19994;管理手册、&#21592;工手册
==================================================================================
&#35838;程大&#32434;

第一、二天&#35838;程大&#32434;
第一章、什&#20040;是好的管理
一、管理的&#23454;&#36136;是什&#20040;?
→管理的目的是&#35753;&#21035;人作事,管理好自己不是好的管理
二、管理的基本特性
→目的性 有效性 他人性 多&#26679;性
三、什&#20040;&#26679;的管理是最&#36866;合企&#19994;的管理
→管理的方法和技&#26415;多&#31181;多&#26679;,什&#20040;&#26679;的模式才是最&#36866;合企&#19994;&#21457;展的?
→只有找到最&#36866;合我&#20204;企&#19994;&#21457;展的管理模式,才能避免管理的盲目性
四、管理、&#32452;&#32455;、&#39046;&#23548;三者的相互&#20851;系和&#24322;同
→管理者、&#39046;&#23548;者到底&#24212;&#35813;做&#21738;些事?不&#24212;&#35813;做&#21738;些事?
→制度化管理与人性化管理如何&#32467;合?
→管理者和&#39046;&#23548;者&#27599;天的工作内容有什&#20040;不同?
→&#32452;&#32455;的目的是什&#20040;?

第二章、如何管理工作&#24577;度
→如何才能快速的提高下属的工作&#32489;效?
→如何&#35753;下属在主&#21160;&#31215;&#26497;,而不是被&#21160;消&#26497;?
→如何&#35753;下属在工作中全力以赴,而不是全力&#24212;付?
→如何&#35753;下属在工作中全力想&#21150;法,而不是推卸&#36131;任?
→合理完善的企&#19994;制度建&#35774;是必要的重要条件;
→提高下属的能力更是一个&#38271;期、持&#32493;的&#36807;程;
→能不能找到一个立杆&#35265;影的方法? &#29616;在改&#21464;&#39532;上就看到效果?
→&#20026;什&#20040;&#35828;&#24577;度决定一切

第三章、管理角色的&#35748;知
→&#27599;天&#39046;&#23548;的工作&#32039;&#24352;、忙碌、而下属倒是有&#26102;&#38388;看&#25253;&#32440;、喝&#21654;&#21857;
→上&#32423;&#32463;常做了&#36807;多下属&#24212;&#35813;做的事情
→自己的事情又没有&#26102;&#38388;做好 &#23548;致工作&#32489;效不好、目&#26631;无法完成
★ 理解分析 &#38889;非子 : 下君尽已之能
中君尽人之力
上君尽人之智

第四章、&#39046;&#23548;力提升的技巧
★ 分析&#35752;&#35770;:什&#20040;&#26679;的&#39046;&#23548;是一个&#20248;秀的&#39046;&#23548;?
一、&#39046;&#23548;&#26435;威的来源
二、&#39046;&#23548;力的八个素&#36136;特征
1、&#35802;信(是建立信任&#20851;系的出&#21457;点)
2、&#19987;&#19994;能力(主要是方向和决策,是&#39046;&#23548;力的基&#30784;)
3、&#20851;心、&#24110;助下属(从工作、生活体&#29616;是&#39046;&#23548;力的源泉)
4、&#23485;&#20005;相&#27982;(一&#24352;一弛、文武之道是&#39046;&#23548;力&#23454;&#29616;的手段)
5、分享成功与失&#36133;(是&#39046;&#23548;力的&#32467;果保&#35777;)
6、学&#20064;提高(是&#39046;&#23548;力&#38271;&#36828;体&#29616;的根本)
7、精力和&#28909;情(是激&#21457;下属的&#21457;&#21160;机)
8、&#22362;持 (是完成工作目&#26631;的基石)

★ &#39046;&#23548;力的本&#36136;分析(孟子):
君之&#35270;臣如手足,&#21017;臣&#35270;君如腹心;
君之&#35270;臣如犬&#39532;,&#21017;臣&#35270;君如国人;
君之&#35270;臣如土芥,&#21017;臣&#35270;君如寇仇.
★ &#35270;&#39057;分析:体&#29616;&#39046;&#23548;力的核心操作&#38382;&#39064;
三、&#39046;&#23548;方式
&#19987;制型&#39046;&#23548;、民主型&#39046;&#23548;、放任型&#39046;&#23548;的特点与&#24212;用原&#21017;

第五章、如何培&#20859;下属
→在&#20248;秀&#39046;&#23548;眼中下属个个都是人才,在平庸&#39046;&#23548;眼中下属个个都是笨蛋
→培&#20859;下属的最高原&#21017;是任用下属的&#20248;点,而不是&#21457;&#29616;下属的缺点
→如何才能知人善用,如何才能人尽其才?
一、培&#20859;下属有什&#20040;好&#22788;
1、&#23545;管理者而言
→可易于&#25191;行授&#26435;
→与部属建立互信互&#36182;&#20851;系
→有助于目&#26631;与任&#21153;的&#36798;成
→有助于自己的成&#38271;
→&#33719;得成就感
2、&#23545;部属而言
→具&#22791;晋升 条件
→可了解上司期待
→&#20135;生自信
→有安全感
→能力的提升
→&#39034;利完成工作
二、培&#20859;下属的&#39038;&#34385;
→&#36825;件事我最拿手、下属不会明白我的意&#22270;
→教下属的&#26102;&#38388;里,我早把事情做好了
→交&#32473;下属,我无事可做
→交&#32473;下属, 有失&#36133;的&#39118;&#38505;
→下属&#36807;于&#39118;光,我很&#38590;控制和指&#25381;
三、培&#20859;下属的方法
→&#23703;前系&#32479;培&#35757; (心&#24577;、技能、&#35748;知、能力)
→&#23703;位示范和指&#23548;(与工作相&#20851;的技能培&#35757;)
→随&#26102;随地 因材施教(&#21551;&#21457;引&#23548;,心&#24577;、能力的提升)
四、培&#20859;下属的原&#21017;
管理的目的不是改&#21464;人,而是任用他的才能
1、&#30830;信下属有足&#22815;的能力,正面激励&#20026;主。(&#27599;天&#36827;&#27493;)
2、向下属布置工作&#26102;&#24212;有&#26102;清晰有&#26102;概括。
3、&#25196;善于公庭,&#35268;&#36807;于私室。
4、培&#20859;核心&#22242;&#38431;。
5、&#35753;下属参与决策&#36807;程。
6、防微杜&#28176;、&#35803;大&#36175;小。
★ 案例分析:如何理解因材施教的培&#20859;原&#21017;?

第六章、&#26102;&#38388;管理
一、&#20026;什&#20040;要管理&#26102;&#38388;
1、从企&#19994;来&#35828;―市&#22330;&#31454;争的必然
2、从个人来&#35828;&#65533;C 个体生命的有限性
二、&#26102;&#38388;管理的目&#26631;:
三、&#26102;&#38388;管理的三个原&#21017;
第一原&#21017;:目&#26631;管理原&#21017;
第二原&#21017;:抓住重点原&#21017; “80、20”法&#21017;&#36816;用
第三原&#21017;:工作&#20248;先&#32423;&#32508;合分析
四、&#26102;&#38388;管理的16个策略
第1招:&#26102;&#38388;&#39044;算表
第2招:跳出&#26102;&#38388;的陷&#38449;
第3招:&#27599;日工作&#35745;&#21010;表
第4招:多用流程管理
第5招:今日事、今日&#27605;
第6招:找出自己最佳工作&#26102;&#38388;
第7招:培&#20859;好的&#26102;&#38388;管理&#20064;&#24815;
第8招:同&#26102;做&#20004;、三件事情
第9招:决不&#36731;易“&#36831;到”
第10招:没定期限就不叫工作
第11招:整理工作&#29615;境
第12招:各&#31181;文件只看一次
第13招:花&#38065;&#20080;&#26102;&#38388;
第14招:集合零碎&#26102;&#38388;做大事
第15招:休息是&#20026;了走更&#36828;的路
第16招:使用管理&#26102;&#38388;的工具

第七章、管理&#27807;通与&#20851;系&#21327;&#35843;
→管理&#27807;通的技巧是中&#23618;管理人&#21592;最&#20851;&#38190;也是最重要的工作能力
→没有良好&#39034;&#30021;的&#27807;通 就没有良好的工作&#32467;果
一、什&#20040;是&#27807;通 ?
→&#27807;通不是&#31616;&#21333;的&#35762;&#35805;,&#27807;通是相互的理解
→有效&#27807;通的三个基本原&#21017;是什&#20040;?
→站在&#23545;方的立&#22330;上原&#21017; &#26102;&#38388;及&#26102;性原&#21017; 主&#21160;性原&#21017;
二、&#27807;通的特性
→双向反&#39304;是&#27807;通的基&#30784;
→不同文化、不同民族、不同方向的&#27807;通模式不同:
→美国式的&#27807;通是什&#20040;模式?
→日本式的&#27807;通是什&#20040;模式?
→中国式的&#27807;通是什&#20040;模式?
→与上&#32423;&#39046;&#23548;的&#27807;通是什&#20040;模式?
→与下属的&#27807;通是什&#20040;模式?
→&#27807;通的效果比有道理重要
三、管理&#27807;通的&#31181;&#31867;及形式
→管理&#27807;通不局限于&#35821;言、非&#35821;言的&#27807;通具有更重要的作用
→非&#35821;言的&#27807;通方式会更直接、更快速、更&#38590;以作假
★ 案例分析 、&#35752;&#35770; &#24405;像分析
四、&#27807;通的&#27493;&#39588;
五、不同&#27807;通&#39118;格的管理者分析与&#24212;&#23545;
→&#27599;个人都有不同的性格,决定他的行&#20026;方式和作事原&#21017;
→学会了解自己、&#35748;&#35782;&#21035;人的性格,做到知已知人,才能更好的&#27807;通&#21327;&#35843;
→有方向、&#35762;方法与&#23545;方&#27807;通&#21327;&#35843;
→分析型人的特征与&#27807;通技巧
→支配型人的特征与&#27807;通技巧
→表&#36798;型人的特征与&#27807;通技巧
→和&#34108;型人的特征与&#27807;通技巧
★ 案例分析:分析曹操、&#21016;&#22791;、&#23385;&#26435;的个性与&#27807;通技巧
六、&#27807;通的方向
→管理者与上&#32423;、同&#32423;、下属&#27807;通的技巧
1、&#27807;通的原&#21017;
2、&#27807;通的方法
3、&#27807;通的障碍
★ 案例&#35752;&#35770;:&#23545;上&#32423;的工作有不同的意&#35265;&#20320;&#24212;&#35813;怎&#20040;&#21150;?
★ 案例&#35752;&#35770;:上&#32423;&#23545;&#20320;的&#25253;告有反&#23545;意&#35265; &#20320;怎&#20040;&#21150;?
★ 如何「&#22788;理下&#32423;越&#32423;向&#20320;&#27719;&#25253;」?
★ 如何「&#22788;理部属的&#36807;失行&#20026;」?
★ 如何「&#22788;理上司&#35843;派自己部属工作的情况」?
★ 如何「面&#23545;有能力但不听&#35805;的部属」?
★ 如何「&#22788;理上&#32423;布置超&#39069;的工作」?


第三天&#35838;程大&#32434;
第八章、高&#32489;效&#22242;&#38431;的建&#35774;
一、什&#20040;是&#22242;&#38431;
1、&#35748;&#35782;&#22242;&#38431;(1+1=?)
2、&#22242;&#38431;与群体的区&#21035;
3、&#22242;&#38431;行&#20026;曲&#32447;
★ &#35752;&#35770;:分析&#22242;&#38431;与工作群体最本&#36136;的区&#21035;是什&#20040;?
二、高&#32489;效&#22242;&#38431;的特征
1、明&#30830;的目&#26631; (目&#26631;从&#21738;里来?企&#19994;目&#26631;和个人目&#26631;如何&#32479;一?)
2、相互信任 (信任的基&#30784;是什&#20040;?如何建立?)
3、&#20851;心、&#24110;助&#27599;个人(从&#21738;些方面着手才是最有效的?)
4、&#27807;通良好 (如何才能有效的&#27807;通?)
5、分工与&#21327;作 (在具体工作中如何操作?)
6、合理的激励 (没有足&#22815;的条件怎&#20040;&#21150;?)
7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎&#20040;&#21150;?)
8、融洽的&#22242;&#38431;气氛 (用什&#20040;方法培&#20859;良好的工作气氛?)
★ 案例分析、&#35752;&#35770;:大雁的故事&#32473;我&#20204;什&#20040;&#21551;示?
三、高&#32489;效&#22242;&#38431;的成&#21592;
1、如何&#36873;&#25321;&#22242;&#38431;的成&#21592;
→高效&#22242;&#38431;至少需要三&#31181;不同技能&#31867;型的成&#21592;:
→具有技&#26415;&#19987;&#38271;的人
→具有决策和&#21457;&#29616;、解决&#38382;&#39064;技能的人
→具有&#36739;&#24378;人&#38469;&#20851;系的人
2、&#22242;&#38431;成&#21592;的&#20851;系如何&#21327;&#35843;
3、如何解决成&#21592;的冲突
★ 案例分析:&#22242;&#38431;的成&#21592;能力不足&#24212;&#35813;如何&#22788;理
★ 通&#36807;&#20964;凰&#21355;&#35270;分析&#22242;&#38431;的成&#21592;与&#22242;&#38431;的&#32489;效的&#20851;系
四、高&#32489;效&#22242;&#38431;建&#35774;的流程及&#38454;段
1、&#22242;&#38431;建&#35774;的流程
2、&#22242;&#38431;建&#35774;的&#38454;段
★ &#35270;&#39057;分析:通&#36807;&#30005;&#35270;&#21095;《亮&#21073;》理解&#22242;&#38431;建&#35774;的&#36807;程及&#20248;秀&#22242;&#38431;的特性。

第九章、激励管理 低效率靠管理,高效率靠激励
一、激励的&#35823;区
→物&#36136;激励 精神激励 正激励 &#36127;激励 四&#31181;激励方法的&#20851;系
→物&#36136;激励是最主要的因素&#21527;?
→精神激励在&#29616;&#38454;段的企&#19994;管理中的作用是什&#20040;?
二、激励的四原&#21017;
→公平原&#21017;
→系&#32479;原&#21017;
→&#26102;机原&#21017;
→清晰原&#21017;
三、激励管理的理&#35770;
1、&#39532;斯洛的五&#31181;需要&#23618;次理&#35770;
2、奥&#23572;弗的ERG理&#35770;
3、麦格雷戈的XY理&#35770;
4、赫茨伯格 双因素理&#35770;
5、&#24378;化理&#35770; 美国心理学家斯金&#32435;
6、戴&#32500;?麦克利&#20848;(David Mcclelland) 成就需要理&#35770;
7、目&#26631;&#35774;定理&#35770;
四、激励的方法
1、信任&#35748;可- 表&#25196;-&#36175;&#35782;(如何培&#20859;&#23545;工作的成就感?)
2、承担&#36131;任 (&#20026;什&#20040;要&#20026;下属承担&#36131;任)
3、&#20851;心、&#24110;助&#22242;&#38431;成&#21592;(工作与生活如何&#21327;&#35843;?)
4、薪水与升&#36801; (物&#36136;基&#30784;&#36824;要有保障)
5、工作&#20852;趣 (如何才能把工作当成是一&#31181;&#20852;趣?)
6、合理的制度 (公平、公正、公&#24320;)
7、工作气氛 (是一&#31181;&#36719;化&#21058;)
8、企&#19994;目&#26631;与使命 (最&#32456;的解决方案)

===================================================================================
&#23548;&#24072;介&#32461;:&#19987;家介&#32461;:李革
&#23454;&#25112;型培&#35757;&#19987;家;
深&#22323;管理咨&#35810;&#21327;会管理&#19987;家;
外商投&#36164;&#21327;会培&#35757;&#19987;家;
中国企&#19994;&#32852;合会&#39038;&#38382;;
香港光&#21326;管理学院客座教授;
美国AITA&#35748;&#35777;国&#38469;&#32844;&#19994;培&#35757;&#24072;;
欧洲SKP机&#26500;高&#32423;管理&#39038;&#38382;;
企&#19994;家&#21327;会特聘培&#35757;&#35762;&#24072;;
清&#21326;大学、北京大学特聘培&#35757;&#35762;&#24072;;
多年从事企&#19994;高&#23618;管理与咨&#35810;工作&#32463;&#39564;,在隆集&#22242;、深高速、美国“MOTHERS”、&#20247;人行管理
咨&#35810;等大型集&#22242;公司及管理&#39038;&#38382;公司&#21382;任培&#35757;&#32463;理、行政&#24635;&#30417;、&#33829;&#38144;&#24635;&#30417;、培&#35757;&#24635;&#30417;、副&#24635;&#32463;
理等&#32844;位。
&#23545;企&#19994;管理、客&#25143;服&#21153;、品牌管理、企&#19994;文化等具有良好的培&#35757;与咨&#35810;&#32463;&#39564;;不&#20165;具有深厚的理
&#35770;知&#35782;,而且具&#22791;&#20016;富的&#23454;践操作能力;注重&#23545;企&#19994;管理&#38382;&#39064;的分析和解决、&#35762;求&#23454;效性和&#36866;用
性。

擅&#38271;&#35838;程:《&#32844;&#19994;&#32463;理人&#36164;格&#35748;&#35777;》、《企&#19994;中&#23618;&#32463;理&#32508;合管理技能培&#35757;》《高&#32423;秘&#20070;&#32844;&#19994;化培
&#35757;》、《如何成&#20026;&#20248;秀&#21592;工》、《管理&#27807;通与工作&#21327;&#35843;技巧》

培&#35757;特色:
以互&#21160;、情景式培&#35757;&#35265;&#38271;,注重受&#35757;人&#21592;的感悟及参与,培&#35757;&#39118;格深入浅出、条理清晰、&#35838;堂气
氛&#36731;松、活&#36291;、&#23454;&#25112;性&#24378;,通&#36807;各&#31181;&#23454;&#38469;案例及管理游&#25103;等方式充分&#35843;&#21160;参&#35757;人&#21592;的培&#35757;&#28909;情。

客&#25143;&#35780;价:
1. 收&#33719;很多,体会很多,需要好好&#24635;&#32467;&#24212;用于工作; ――西安&#36808;科集&#22242; 李志峰

2. &#21326;&#20026;的&#19987;&#19994;&#35838;程很多,李老&#24072;的&#35838;程&#36866;合我&#20204;的中&#23618;管理人&#21592;快速成&#38271;起来;
――&#21326;&#20026;慧通&#24635;&#32463;理 &#24352;正

3. 我&#20204;的船&#38271;、政委都工作&#32463;&#39564;&#20016;富,但是管理缺乏系&#32479;、科学,李老&#24072;的&#35838;程最&#23454;用、&#36866;合;
――中&#36828;航&#36816; 人力&#36164;源部

4. 通&#36807;愉快的学&#20064;,很快就可以用到明天的工作,效果明&#26174;; -―河南瑞&#36125;&#21345;集&#22242;人力部寇&#26195;&#21326;

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2016.11.16 Wednesday | comments(0) | --

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